Wat is Lean
Lean is een methode, aanpak en een visie.
Op deze pagina vind je de belangrijkste informatie over Lean. Niet alleen de tools, maar Lean management, de Lean filosofie en de Lean cultuur komen aan de orde. En wat Continu Verbeteren is en welke opleidingen er zijn. Een uitgebreid kennisartikel dus met aan het eind een korte samenvatting van Lean. Plus een reflectie van uit onze kant op Lean.
Achtergrond informatie over Lean
Lean vindt zijn oorsprong in Japan bij Toyota. Het grappige is dat de term Lean geen Japanse kreet is. De naam Lean hebben de Amerikanen er aan gegeven toen ze het succes van Toyota gingen bestuderen. Lean betekent “mager” of beter gezegd “alles wat je niet nodig hebt is er niet meer”. In plaats van de term Lean gebruikt men bij Toyota de naam Toyota Production System (TPS).
Sommige denken bij Lean aan kostenbesparing en reductie van medewerkers. Maar dit is het absoluut niet. Lean gaat over het maximaliseren van de klantwaarde. En nog belangrijker: het draait bij de Lean methode om “respect for people”, (zie afbeelding) maar daar over later meer.
Klik hier voor meer over de historie van Lean
In het jaar 1977 brachten vier managers van Toyota een belangrijke publicatie uit. Deze publicatie, getiteld ‘Toyota Production System and Kanban System: Materialization of just-in-time and respect-for-human system’, was een eerste gedetailleerde uiteenzetting van het Toyota Productie Systeem (TPS) in het Engels. Hoewel dit aanvankelijk vooral academische aandacht trok, bleef het echte wereldwijde impact uit.
Deze situatie veranderde toen het gerenommeerde Massachusetts Institute of Technology (MIT) het International Motor Vehicle Program (IMVP) lanceerde. Dit programma trok veel aandacht, vooral door een uitgebreide studie, gefinancierd met 5 miljoen dollar over een periode van vijf jaar, gericht op de toekomst van de auto-industrie. Een belangrijk aspect van deze studie was de focus op de bedreiging die de Amerikaanse auto-industrie ondervond door de import van zuinige Japanse auto’s, vooral tijdens de oliecrisis. Een sleutelontdekking van het IMVP was de superieure productiviteit van bepaalde Japanse autofabrieken, met name die van Toyota, vergeleken met fabrieken in Europa en de VS.
De term ‘Lean’ werd voor het eerst voorgesteld door John F. Krafcik, destijds een MBA-student aan het MIT. Hij introduceerde deze term in zijn artikel ‘Triumph of the Lean production system’, gepubliceerd in de Sloan Management Review in 1988. Krafcik’s centrale boodschap was dat autofabrieken met minimale tussenvoorraden en schijnbaar kwetsbare productielijnen beter presteren dan fabrieken met robuustere, gebufferde productiesystemen.
Vandaag de dag is het duidelijk waarom Lean productie effectief is: problemen worden sneller zichtbaar, de foutmarge is kleiner, en er wordt alleen geproduceerd wat klanten daadwerkelijk bestellen.
In 1990 gaven James P. Womack, Daniel T. Jones en Daniel Roos een uitgebreide analyse van de IMVP benchmarkstudie in hun boek ‘The Machine That Changed the World‘. Zij bleven bij de termen ‘lean production’ en ‘lean thinking’. Hun boek zorgde voor de doorbraak van Lean buiten de academische wereld en werd een bestseller, mede doordat het de superioriteit van het TPS onderbouwde met concrete data. Een interessant detail is dat informatie over Lean ook beschikbaar kwam doordat Japanse autoproducenten, in een poging om importbeperkingen te omzeilen, fabrieken openden in Amerika, zoals de GM-Toyota joint-venture fabriek NUMMI. Hierdoor kregen Amerikaanse onderzoekers een unieke kans om hun onderzoek dicht bij huis uit te voeren.
House of Toyota
Het House of Toyota wordt veel gebruikt als visualisatie van wat Lean is.
Het begint bovenaan met wat de klant belangrijk vindt: doorlooptijd, kosten en kwaliteit (dus geen productiviteit !). Bedenk zelf maar hoe jij als klant bent.
Dan komen er pilaren met Just in Time en Jidoka (foutvrij produceren).
De basis wordt gevormd door een stabiele omgeving (dit betekent dat je Lean niet in een chaos moet starten). En de standaards (denk aan werkinstructies).
Lean is een filosofie, een methode en een aanpak.
Het vindt zijn oorsprong in de automobiel-industrie (en soms herken je dat) maar weet dat het ondertussen ook bij gemeentes, ziekenhuizen, verzekeraars, banken en groothandels wordt toegepast.
Wellicht heb je al eens gehoord van Six Sigma. En soms hoor je ook Lean Six Sigma. Het grote verschil is dat Lean is gericht op het reduceren van verspillingen en de PDCA cyclus als verbeteraanpak gebruikt. Six Sigma is gericht op het verbeteren van de kwaliteit en gebruikt DMAIC als verbeteraanpak.
In de voorgaande afbeelding zie 3 stappen
1. op standaard komen
2. op standaard blijven
3. de standaard verbeteren
De standaard (of de norm) is een belangrijk gegeven. Dit is het doel. Bijvoorbeeld je wil 100 orders per dag verwerken.
Je ziet in de eerste fase dat die norm eerst niet gehaald worden en na wat terugval wordt de norm wel gehaald.
Het gaat niet om harder werken maar om slimmer werken
De tweede fase is het de kunst om de standaard te blijven vasthouden om vervolgens de standaard te verbeteren.
Four types of problems
In het boek Four types of problems van expert Art Smalley is bovenstaande afbeelding iets anders weergegeven en vertaald naar 4 soorten problemen.
Type 1 Probleemoplossing
Reactieve probleemoplossing gebaseerd op snelle reacties op onmiddellijke symptomen. Biedt verlichting en onmiddellijke probleemmitigatie, maar kan de echte oorzaak missen wat kan leiden tot langdurige cycli van brandjes blussen.
Type 2 Afwijking van standaard
Gestructureerde probleemoplossing die zich richt op probleemdefinitie, doelstellingen vaststellen, root cause analyse, tegenmaatregelen, controles, standaarden, en opvolg activiteiten. Het specifieke doel is om het probleem te voorkomen door terugkeren door het elimineren van de onderliggende oorzaken.
Type 3 Doeltoestand
Continue verbetering die verder gaat dan de bestaande prestaties van een stabiel proces of waardestroom. Het streeft ernaar om elke vorm van verspilling, overbelasting, ongelijkheid, of andere zorgen systematisch te elimineren, in plaats van te reageren op een specifiek probleem, om maximale waarde of prestaties te leveren richting een doeltoestand.
Type 4 Open einde
Innovatieve probleemoplossing gebaseerd op creativiteit, synthese, en mogelijkheid. Het probeert nieuwe problemen, oplossingen, en kansen te identificeren die voorheen niet werden herkend. Het bereikt radicale verbetering, vaak een nieuw product, proces, systeem of waarde voor de klant ver boven de huidige niveaus.
5 principes
De Amerikanen hebben de Lean methode bestudeerd en kwamen tot 5 principes
1.Value
Onderzoek de eisen en wensen van klanten en bepaal wat de klantwaarde precies is. Door nauwkeurig te analyseren wat voor de klant van waarde is, leert de organisatie wat de klant als verspilling zal beschouwen.
Dit is het uitgangspunt voor het analyseren en optimaliseren van de waardestroom.
2. Value stream
Waarde voor de klant wordt geleverd via de waardestroom. Die bevat, in het ideale geval, uitsluitend activiteiten met toegevoegde waarde. In deze stap wordt per productfamilie een zogenaamde value stream map ontwikkeld van de huidige situatie. Dan kan men in kaart brengen welke activiteit waarde toevoegt.
3. Flow
Zorg voor een natuurlijk vloeiende productie: maak dat goederen en/of diensten door de processen ‘stromen’, door de activiteiten die geen waarde toevoegen te beëindigen. En combineer dit door verspillingen te elimineren. Dit helpt tevens om de kosten te verlagen.
In Lean thinking zijn wachtrijen, batchproductie en transport belangrijke hindernissen bij het bereiken van productieflow. Deze buffers/hindernissen verlengen de doorlooptijd. In deze stap zorgt men ervoor de processen te verbeteren en wel zodanig dat de processen zijn geoptimaliseerd dat het werk, zo mogelijk zelfs zonder besturing, door het voortbrengingssysteem stroomt. Zorg daarbij voor orde en netheid, bijvoorbeeld door het toepassen van de 5S-methode.
4. Pull
Synchroniseer de productie met de werkelijke vraag van de klant. Producten en diensten moeten door het voortbrengingssysteem worden ‘getrokken’ op basis van de werkelijke vraag. Stel de klant centraal. De waardestroom moet reactief worden gemaakt om het product of de dienst alleen te leveren als en wanneer de klant het nodig heeft. De besturing is verder niet groter of complexer dan strikt noodzakelijk. De bekendste pullbesturingsmethoden zijn het kanbansysteem en het two-bin-systeem.
5. Perfection
Leef de werkethiek van het streven naar perfectie na door processen voortdurend te verbeteren met behulp van Kaizen-events. Uiteindelijk streeft men naar lean production.
Wat zijn Lean technieken en tools
Lean technieken en tools zijn ruimschoots beschikbaar. Die gaan we hier echt niet allemaal benoemen, maar verschillende Lean technieken kan je gebruiken om de doorlooptijden en de kwaliteit te verbeteren. En daarnaast om de kosten te verlagen.
VOC: Voice of the customer
Startpunt voor het definiëren van je probleem. Het is essentieel om te weten wat je moet doen en om de klant mee te krijgen. De essentie van VOC is luisteren naar de wens/stem van de klant; de klant is koning. Eén van de leidende principes van lean. Het gaat erom de eisen, wensen en de verwachtingen van de klant te vertalen naar de output van je bedrijf. Dat kunnen fysieke producten, diensten of data zijn.
Value stream map
Hiermee breng je het proces in beeld. Elk stap moet waarde toevoegen voor de klant. Belangrijke begrippen hierbij zijn takttijd (om de hoeveeltijd heeft de klant een vraag naar het product wat de value stream doorloopt), cycle time en leadtime.
5s
5S zorgt voor een opgeruimde en veilige werkomgeving, waar alle benodigde materialen (machines, computers en data) eenvoudig te vinden zijn, in goede staat zijn en doen wat ze moeten doen.
5S is gebaseerd op 5 Japanse woorden die allen beginnen met een S. Het is een middel om mensen zich bewust te laten zijn van hun werkomgeving. Als een medewerker in staat is zijn eigen werkplek opgeruimd te houden, dan leidt dit tot overzicht, rust en focus. Lean thinking bij uitstek.
Op de lange duur (en voor de organisatie in geheel) betekent het een verhoging van de productiviteit, omdat medewerkers minder tijd kwijt zijn aan het zoeken van dingen. Ook dit is een belangrijke vorm van het elimineren van verspilling.
Het lijkt een beetje betuttelend, maar een opgeruimde werkplek geeft veel rust. Zeker als je met meerdere mensen in één ruimte werkt, geeft dat rust en overzicht en is duidelijk waar alles staat. Uit een onderzoek van TNO in 2000 bleek, dat ruim meer dan de helft van de werkplekken in Nederlandse bedrijven niet optimaal is ingericht. Dat leidde tot verlies van productiviteit en meer verzuim.
Verspillingen
Onder het elimineren van verspilling verstaan we alles waaraan de klant geen waarde hecht (lees: niet voor wenst te betalen). Gewoonlijk worden die tegenwoordig ingedeeld in 8 groepen die makkelijk zijn te onthouden met de afkorting TIMWOODS.
Dit zijn de 8 soorten verspillingen: Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overprocessing, Overproduction, Defects en Skills.
In Japan spreekt men ook wel van Muda Mura en Muri. Muda zjin de hierboven genoemde acht verspillingen, Mura is een andere verspilling in de vorm van onbalans of variatie in het proces en Muri betekent inspannend werk en wordt gebruikt voor overbelasting van machine of werknemer.
Andon
‘Andon’ betekent ‘papieren lantaarn’. Denk aan een stoplicht. Doel is dat middels Andon direct duidelijk is, voor medewerkers en managers, wat de status van een machine of proces is.
Kanban
Visuele kaart is de vertaling vanuit het Japanse. Op dat kaartje staat informatie over wat gedaan moet worden. Op een verbeterbord staat er bijvoorbeeld wie welke verbetering doet en wanneer het klaar moet zijn. Veelal in een kolom to do, doing of done.
Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Door Beschikbaar * Prestatie * Kwaliteit uit te drukken in een percentage weet je de effectiviteit van een machine.
Jidoka
Hier gaat het om foutvrij produceren. (weet je nog dat een Defect 1 van de verspillingen is). Denk maar een het voorbeeld van een SIM-kaart in je mobieltje, die kan je er maar op 1 manier in doen.
PDCA
Deze afkorting staat voor Plan – Do – Check – Act en is de wetenschappelijk bewezen manier om een probleem echt op te lossen, zodat het probleem nooit meer terugkomt
Heijunka
Dit is een planmethode om exact te voldoen aan de verwachtingen van de klant
Gemba
Gemba is het Japanse woord voor de plek waar het werk gebeurt. Een zogenaamde gemba-walk is bedoeld om het management goed te laten begrijpen wat er op de werkvloer gebeurt. Dit is geen koffiepraat ding maar een gestructureerde manier om in contact te komen.
Werkinstructies
Werkinstructies zijn de basis (plus gedegen training) om het werk goed uit te voeren. En ze vormen de basis voor verbeteringen.
Lees hier verder over de Lean tools.
Belangrijke waarschuwing
De sleutel tot succes is:
a. een productie systeem (dus wat dagelijks gedaan wordt) dat vroegtijdig duidelijk maakt welke problemen er zijn (de volgende Lean tools zijn daarvoor geschikt: Kanban, JIT, flow, 5S, werkinstructies en Andon).
b. medewerkers die in staat zijn om problemen te signaleren en deze ook willen oplossen.
Wat is Lean management
Beschikken over goed gereedschap (de tools zoals hiervoor beschreven) is belangrijk. Maar hoe zorg je dat ze gebruikt worden? En hoe zorgen je dat ze gebruikt blijven worden. Hier komen we op het deel wat Lean management genoemd wordt.
Allereerst gaat het om passend leiderschap zoals coachen in plaats van instrueren. Maar ook meer gericht op faciliteren en op vragen stellen. Maar ook om kwetsbaar te durven zijn als leider door te zeggen dat je iets niet weet.
Leader Standard Work (LSW)
Dit zijn in feite de werkinstructies voor teamleiders en manager. Hier staat in opgesomd wat ze dagelijks en wekelijks moeten doen. Betutteld? Wellicht. Handig en noodzakelijk: volmondig JA.
En LSW zorgt voor meer productiviteit want je hebt een goed doordacht schema van de activiteiten die je moet doen, zodat je je volledig kan richten op de uitvoering van die activiteiten.
Daily accountability
Dagelijks verantwoording afleggen over de prestaties in relatie tot de doelen. Niet om te straffen maar om te leren en te verbeteren (denk aan “respect for people”).
Visual Controls
Visuals maken direct duidelijk hoe het proces of team er voor staat. Liefst zodat iedereen het kan zien. Geen geheimen, gewoon openheid zodat er geleerd en verbeterd wordt.
Dagstart
Een gestructueerde manier om elkaar goed te informeren. Veelal op tier-1, tier-2 en tier-3 geregeld. 10 minuten bij elkaar en de learnings en knelpunten doornemen zorgt ook voor een goede teamsfeer.
KPI
Zonder doel kan je niet scoren. Zonder doel weet je niet waar je moet verbeteren. KPI (Key Performance Indicators) zijn er organisatie en op team en op proces niveau.
Hoe zorg ik voor een Lean Cultuur
Cultuur is het geheel aan kennis, normen, waarden, verhalen, gebruiken en artefacten van een groep. De functie van cultuur is dat het de groep in staat stelt effectief om te gaan met de uitdagingen waar de omgeving de groep voor stelt.
Het zorgen voor kennis middels training, coaching, begeleiding is dus een onderdeel om te komen tot de gewenste Lean cq verbetercultuur.
Maar ook de eerder genoemde Leader Standaard Work, Dagstart en Werkinstructies helpen daarbij.
Het gedrag van management speelt hier ook een cruciale rol. Handig is om het gewenste gedrag te benoemen, te monitoren en te beinvloeden.
Elke stap versterkt de vorige stap
Er is altijd een aanleiding of reden om met verbeteren te starten. Het kan de ambitie zijn of dat de prestaties achterblijven bij de doelen. Er is dan een keuze om een verbeterproject te starten (7) of een traject van continu verbeteren te starten (1 tot en met 6 in bovenstaande afbeelding). Een project is concreet met een doel, start en einddatum, maar vermoedelijk moet je ten eerste langer wachten op de verbetering en je mag over een bepaalde tijd weer zo’n project starten.
Een continu verbetercultuur zorgt daarentegen sneller voor resultaat (want je doet kleine verbeteringen) en je zorgt ook voor een verbetercultuur. De voordelen zijn duidelijk, maar het creëren van die verbetercultuur is niet makkelijk. Het vergt doorzettingsvermogen en lange adem.
De stappen 1 tot en met 6 laten zien wat er op hoofdlijnen moet gebeuren om die verbetercultuur te realiseren. De veranderaanpak van Kotter is hierin duidelijk merkbaar en er wordt ingespeeld op de organisatie belangen en de persoonlijke belangen. Een belangrijke hindernis blijkt in de praktijk te zijn om van 4 naar 5 te gaan. Teams moeten dan samenwerken om verbeteringen voor de klant te realiseren. Het verleden, de KPI-structuur en de aansturing zitten dan vaak in de weg om een optimale samenwerking tussen teams te realiseren.
Lees hier welke rol Lean software kan spelen in het creëren van de Lean cultuur.
Het gaat om samenwerken tussen teams
Stel jij bent als team lekker bezig met verbeteren (zie stap 4). Op een bepaald moment zijn de verbeteringen die je in je eigen team kunt realiseren ‘op’. Er zijn bijvoorbeeld niet meer processen te verbeteren. Je hebt dan andere teams nodig om verder te kunnen verbeteren. Maar die andere teams hebben geen tijd of onvoldoende kennis, dan stagneert het verbeteren.
Dit is een cruciaal moment qua volwassenheid in verbeteren. Je hebt elkaar nodig om verder te kunnen verbeteren en om blijvend te verbeteren. In de keuze van Lean software is dit ook heel bepalend. Want kies je voor Excel, Trello of MS-Teams/Planner dan kies je voor een oplossing die op team-niveau redelijk werkt, maar je blokkeert daarmee de samenwerking met andere teams, zoals hier staat aangeven.
Benoem gedrag en monitor dit gedrag
Jouw verbetertraject kent doelen en KPI’s. Belangrijk is dat hieraan ook gekoppeld wordt welke gedrag je verwacht.
Het gaat hier wel om waarneembaar, observeerbaar en actief gedrag. Dus een ‘pro-actieve houding’ is geen gedrag waar je op kan sturen.
Voorbeelden van gedrag
Laten we een voorbeeld nemen voor een Continu Verbeter traject.
KPI’s kunnen zijn verkorte doorlooptijd, minder klachten of het aantal ingediende verbeteringen. Maar denk ook aan het aantal ingediende en succesvol gerealiseerde verbeteringen of de toegenomen kennis.
Voorbeelden van KBI’s zijn:
- op een uniforme manier werken aan verbeteringen
- doorvragen zodat de kern-oorzaak wordt gevonden
- samenwerking met collega’s uit andere teams
- etc.
Door specifiek gedrag te benoemen, kunnen managers en coaches gerichte feedback en ondersteuning bieden om medewerkers te helpen bij hun ontwikkeling. De ABC-analyse uit Organizational Behavior Management biedt hiervoor een perfect handvat.
In veel Lean / Continu Verbeter traject ligt het accent (teveel) op de tools. Gedrag en het Management systeem krijgen veel te weinig aandacht waardoor de Verbetercultuur niet tot stand komt.
Wat betekent Lean en Continu Verbeteren
Continu Verbeteren is het proces van vaak / regelmatig indienen, selecteren en realiseren van verbeteringen door medewerkers. Het gaat om kleine verbeteringen (1 uur werk tot max 12 weken). Verbeteringen kunnen zijn gericht op processen, producten of diensten.
Van belang is dat de resultaten blijvend zijn. M.a.w. dat problemen definitief verholpen worden en er geen terugval naar de oude situatie plaatsvindt.
Betrokken medewerkers is wat je wil en is wat je krijgt bij continu verbeteren (is dus inderdaad een kip-ei situatie)
Betrokken medewerkers krijg je door medewerkers te betrekken. Dat lijkt een open deur maar blijkt in de praktijk toch lastig. Waarom zou je medewerkers laten meedenken? Wat is dan nog de rol van de manager? Hebben ze daar tijd voor? Kunnen ze dat wel? Je snapt dat allemaal slechte argumenten zijn want als je medewerkers betrekt wordt het “hun” plan of idee en dan voelen ze zich verantwoordelijk om optimaal te presteren. De afbeelding laat de enorme voordelen van betrokken medewerkers zien.
Welke Lean opleidingen zijn er
Lean leer je in de praktijk. Maar Lean trainingen geven je wel een handige start en steun. Een Lean Belt opleiding onderscheidt men met de kleur van de Belt. Analoog aan de terminologie uit judo. De Yellow Belt training wordt in grotere bedrijven vaak als incompany training gegeven.
Lean Yellow Belt basis training
In de Lean Yellow Belt leer je de basis Lean principes. Duur is 2-4 uur. Je weet iets meer over de 5 principes, de 8 verspillingen en je snuffelt aan PDCA. Hier vind je een goede digitale basis training.
Lean Orange Belt training
De Orange Belt kan zelfstandig (kleine) verbeterprojecten managen en monitoren. In de Orange Belt training van 2 dagen worden de Lean projectfases en de bijbehorende Lean instrumenten behandeld.
Lean Green Belt training
De Lean Green Belt training duurt 2 tot 4 dagen. Je kan een VSM opstellen en je kunt als projectleider verbeterprojecten oppakken en volgens de Lean Six Sigma methodiek uitvoeren.
Lean Black Belt training
Een Master Black Belt is een expert op het gebied van Lean Six Sigma. De Master Black Belt voert grootschalige en permanente procesoptimalisaties door. Hier ga je nog een stap verder met onderwerpen als TPM maar ook Verandermanagement.
Waarschuwing: als je eenmaal bekend bent met Lean, dan laat je het nooit meer los, ook niet thuis! Velen groeien dan ook van een lichte kleur Gele naar een Oranje Belt of van Green Belt to Black Belt.
Besef dat er binnen een Lean traject verschillende rollen zijn, zoals onderstaand is weergegeven:
- proces expert: je realiseert succesvol verbeteringen binnen een team of binnen jouw organisatie
- kennis bron: je weet alles van VSM, Flow, Pull, Takt, Cycle Time, Andon, JIT, Poke Joke en past dit toe in trainingen en opleiding en het ontwikkelen van standaards en methoden
- strategisch partner: je denkt mee over de bedrijfsstrategie en hoe Lean en Continu Verbeteren aan bijdragen. Je zorgt voor een gemotiveerd team van specialisten
- change agent: je helpt directie/MT om Lean en Continu Verbeteren een succesvol te maken en te houden.
Lean draait dus om mensen
Het concept van ‘respect voor mensen’ in het Huis van Toyota is een fundamenteel aspect van de Toyota Production System (TPS) filosofie. Dit principe benadrukt het belang van het respecteren van elke individuele medewerker, wat cruciaal is voor het succes en de duurzaamheid van een organisatie.
Toyota gelooft dat het respecteren van werknemers leidt tot een positieve werkomgeving, wat op zijn beurt bijdraagt aan hogere productiviteit en betrokkenheid.
Bijdrage waarderen
Het respecteren van mensen betekent het erkennen en waarderen van hun unieke vaardigheden en bijdragen. Toyota moedigt leiders aan om te luisteren naar en te leren van hun werknemers, omdat zij vaak de beste inzichten hebben over hoe processen verbeterd kunnen worden. Deze benadering stimuleert open communicatie en teamwork, wat essentieel is voor continue verbetering.
Persoonlijke ontwikkeling
Respect omvat ook het bieden van kansen voor persoonlijke en professionele ontwikkeling. Toyota investeert in de training en ontwikkeling van haar medewerkers, omdat zij geloven dat het versterken van individuele capaciteiten bijdraagt aan het algemene succes van het bedrijf. Door werknemers te helpen groeien, toont Toyota zijn toewijding aan hun welzijn en carrièrevooruitzichten.
Werkomgeving
Respect in het House of Toyota betekent het creëren van een veilige en gezonde werkomgeving. Het bedrijf legt een sterke nadruk op veiligheidsnormen en ergonomie om ervoor te zorgen dat werknemers beschermd zijn tegen ongevallen en blessures. Dit toont aan dat de zorg voor het personeel een prioriteit is.
Balans
Respect voor mensen betekent ook het erkennen van de balans tussen werk en privéleven. Toyota begrijpt dat werknemers het best presteren als ze een gezonde balans hebben. Daarom ondersteunen ze flexibele werktijden en andere regelingen die helpen bij het handhaven van deze balans.
Ten slotte is respect voor mensen in het Huis van Toyota geen eenzijdige inspanning; het vereist een wederzijdse toewijding van zowel het management als de werknemers. Dit betekent samenwerken, elkaar steunen en een cultuur van wederzijds respect en vertrouwen opbouwen. Zo creëert Toyota een omgeving waarin iedereen zich gewaardeerd voelt en waarin iedereen kan bijdragen aan het collectieve succes.
TPS wordt ook wel eens “Thinking People System” genoemd.
Onderzoek The iceberg of ignorance van S. Yoshida
Een interessant onderzoek is The iceberg of Ignorance (zie afbeelding). Dit onderzoek maakt duidelijk dat 100% van de problemen op de werkvloer bekend is en dat de top 4% weet.
Dat wil niet zeggen dat de top die 100% moet kennen, maar wel dat er een manier moet zijn dat die 100% van de problemen wel de aandacht krijgt die het verdient.
Medewerkers moeten de ruimte krijgen om die problemen aan te dragen en er moet ruimte zijn om die problemen op te lossen.
Welke ‘spelers’ zijn er als het gaat om Lean
Lean is dus veel meer dan een set tools. Het gaat om gedrag, het gaat om leiderschap.
Belangrijk is ook om de juiste ‘spelers’ te betrekken als het gaat om het op gang brengen en houden van een Lean-traject.
In eerste instantie denk je qua spelers aan de teamleiders, medewerkers en management. Die vormen ook de kern, maar er zijn nog meer spelers nodig om Lean tot een succes te maken: directie, een verbeter-specialist (of team) en niet te vergeten de afdeling HR.
De afdeling HR is onder andere nodig voor nieuwe functieprofielen, skills-matrix, gedrag, kernwaarden en de cultuur. Ook het werven van nieuwe medewerkers en het ontwikkelen van bestaande medewerkers zal aangepast moeten worden.
Lean implementeren
Oke, je wil aan de slag met Lean. Je hebt al wat gelezen en wellicht al eens bij een andere organisatie gezien wat ze hebben gedaan en bereikt met Lean.
Besef dat er geen standaard aanpak is, elke organisatie en elke situatie vereist een eigen aanpak.
Stap 1: begin klein
Gebruik de 8 stappen van Kotter om te starten. Verzorg trainingen. Doe een pilot. Begin klein met 1 proces of met enkele teams. Stel iemand of een groep aan als kartrekker. Boek succes (hoe klein dan ook) en laat zien dat het werkt. Neem hiervoor 3-12 maanden.
Stap 2: groei
Train meer mensen. Haak meer teams aan. Communiceer breed binnen de organisatie. De verbeteringen gaan steeds meer over de teams heen en samenwerking wordt cruciaal. Denk aan 1 tot 3 jaar.
Stap 3: volwassenheid
Alle teams en alle medewerkers zijn idealiter bezig met verbeteren. Ook leveranciers en klanten zijn betrokken. Lean en Verbeteren zijn normaal en zitten in jullie DNA. De functieprofielen laten dat zien. Leiding werkt anders dan een paar jaar geleden. De fase van volwassenheid is bereikt
Is Lean moeilijk?
Als je de volgende afbeelding bekijkt dan zou je haast denken “waar begin ik aan”.
Lean is niet moeilijk, als je de tools bekijkt.
Lean is wel moeilijk als je kijkt naar aspecten als doorzettingsvermogen en lange adem hebben.
Het is net zoals de sportschool. Sporten is niet moeilijk maar “dagelijks” naar de sportschool is wel moeilijk.
Zorg voor ritme. Zorg voor een management systeem (met onder andere Leader Standard Work) dat dit ritme creeert en in stand houdt. Maak het niet te moeilijk, houdt het klein en boek succes en creeer daarmee vertrouwen.
Het probleem met problemen
De PDCA cyclus is een bewezen manier om problemen op te lossen, zodanig dat problemen niet meer terugkeren. Borging dus.
Onderzoek laat zien dat 85% van het top-management vindt dat hun organisatie niet goed is in het oplossen van problemen. Werken aan het onjuiste probleem en niet goed doorgronden van de kern-oorzaak zijn redenen hiervoor.
Het is van belang om de tijd te nemen om een probleem op te lossen. En om je te baseren op feiten (kortom je zal data moeten hebben). En als laatste: werk samen met collega’s aan de oplossing van een probleem.
Soorten problemen
In het boek “Vier Soorten Problemen” van continue verbeteringsexpert en auteur Art Smalley beschrijft hij dat de meeste bedrijfsproblemen in vier hoofdcategorieën vallen:
- Probleemoplossing: Een reactief proces van snel het verhelpen van abnormale omstandigheden door dingen terug te brengen naar direct bekende standaarden.
- Afwijking-van-standaard: Een gestructureerd probleem-oplossingsproces dat meer op de kern-oorzaak is gericht door probleemdefinitie, doelstellingen bepalen, analyse, tegenmaatregelen implementeren, controles, standaarden en vervolgactiviteiten.
- Doelstaat: Continue verbetering (kaizen) die verder gaat dan bestaande prestatieniveaus om nieuwe en betere standaarden of omstandigheden te bereiken.
- Open-einde en Innovatie: Onbeperkte nastreving door creativiteit en synthese van een visie of ideale toestand die radicale verbeteringen en onverwachte producten, processen, systemen of waarde voor de klant inhouden voorbij de huidige niveaus.
“Organisaties en individuen op alle niveaus trappen in de val van het hebben van één primaire of standaard manier om elk probleem op te lossen,” schrijft Smalley.
Elke categorie van problemen vereist verschillende denkprocessen, verbeteringsmethoden en managementritmes. Elk type heeft zijn eigen subsysteem en opduikmechanisme, managementritme, timing en moeilijkheidsgraad, legde hij uit. Eén maat past niet voor alle situaties en mensen alleen trainen in tools of technieken raakt slechts de oppervlakte van probleemoplossing.
Verrassende aspecten m.b.t. Lean
Dat Lean een perfecte manier is om de klantwaarde te maximaliseren weet je al.
Dat de begrippen flow, pull, verspillingen, Kanban, JIT, Jidoka en 5S belangrijke onderdelen van Lean zijn weet je ook al.
Maar wellicht verrassen je de volgende 10 aspecten met betrekking tot Lean.
- Als je problemen hebt moet je ze wel willen en kunnen oplossen
- 85% top-management scoort hun organisatie slecht wat betreft het oplossen van problemen
- De echte waarde van een PDCA
- Wat betekent TPS echt
- De verbetercultuur is de heilige graal
- LSW is het meest onderschat
- Waar is HR
- 4 rollen als Lean-specialist
- Verandermanagement kennis scoort onvoldoende
- Persoonlijke belangen zijn er ook
In de kern gaat het bij Lean meer om Leren dan om beter Presteren. Natuurlijk moeten de prestaties omhoog om maximale klantwaarde te leveren. Maar dat gebeurt niet via harder werken maar via slimmer werken. Leren, experimenten, fouten maken of hoe je het ook wil noemen is daarvoor een belangrijk vertrekpunt.
1. Als je problemen hebt moet je ze wel willen en kunnen oplossen
De sleutel tot succes is: a. een productie systeem (dus wat dagelijks gedaan wordt) dat vroegtijdig duidelijk maakt welke problemen er zijn (de volgende Lean tools zijn daarvoor geschikt: Kanban, JIT, flow, 5S, werkinstructies en Andon). b. medewerkers die in staat zijn om problemen te signaleren en deze ook willen oplossen.
2. 85% top-management scoort hun organisatie slecht wat betreft het oplossen van problemen
Onderzoek laat zien dat 85% van het top-management vindt dat hun organisatie slecht is in het oplossen van problemen. Dat dit flinke kosten met zich meebrengt is overduidelijk.
3. De echte waarde van een PDCA
PDCA is een top-instrument maar wordt nog te veel als invul-oefening gezien. De werkelijke kracht is vertragen. De tijd nemen om goed na te denken en je baseren op feiten.
4. Wat betekent TPS echt
TPS staat natuurlijk voor Toyota Production System. Of zou het toch Thinking People System moeten heten?
5. De verbetercultuur is de heilige graal
Het creeren van een verbeter-cultuur is de ‘heilige graal’. De weg er naar toe is lang en vergt doorzettingsvermogen. Denk aan meer dan 5 jaar.
6. LSW is het meest onderschat
Leader Standard Work is het meest onderschatte onderdeel. Maar zeg nu zelf : wil jij als leidinggevende voorgeschreven krijgen wat jij elke dag minimaal moet doen….?
7. Waar is HR
Waar is de afdeling HR in veel Lean trajecten? Lean gaat immers om ander gedrag, andere functieprofielen, een andere manier van leidinggeven en om een andere cultuur. Kortom genoeg werk voor HR:
8. Vier rollen als Lean-specialist
Er zijn 4 rollen als verbeter-expert, te weten: proces expert, kennis bron, strategisch partner en change agent. Maak je keuze en ontwikkel jezelf
9. Verandermanagement kennis scoort onvoldoende
Onderzoek laat zien dat verbeter-professionals zichzelf scoren met een 7,7. Maar de organisatie waarvoor ze werken geven ze een 6,2
10. Persoonlijke belangen zijn er ook
Een traject zoals Lean wordt gestart vanuit de belangen van de organisatie. Maar medewerkers hebben persoonlijke belangen, zoals meesterschap, autonomie, rechtvaardigheid, sociale status en connectie (MARCS). Een Lean traject is een unieke kan om die persoonlijke belangen in te vullen.
Leren van andere organisaties
Toyota is natuurlijk de grote inspiratiebron voor organisaties die met Lean aan de slag gaan of mee bezig zijn. Hun Toyota Productie System (door de Amerikanen is de naam Lean gegeven) staat ook hun in jaarverslag.
Boeken over Lean
Vermoedelijk zijn er meer dan 1000 boeken over Lean geschreven en er komen nog steeds boeken bij. Het ene boek is natuurlijk beter dan de andere. Er zijn wel een aantal boeken die als standaardwerk betiteld kunnen worden.
The Toyota Way is zo’n boek.
De 14 principes van “The Toyota Way”, zoals beschreven in het boek door Jeffrey K. Liker, zijn een bekende methodologie binnen lean manufacturing en bedrijfsmanagement. Deze principes zijn gegroepeerd in vier secties:
-
Filosofie op Lange Termijn
- Baseer managementbeslissingen op een langetermijnfilosofie, zelfs ten koste van korte termijn financiële doelen.
-
Het Juiste Proces Zal De Juiste Resultaten Voortbrengen
- Creëer continue processtroom om problemen aan het licht te brengen.
- Gebruik ‘pull’-systemen om overproductie te voorkomen.
- Nivelleer de werklast (heijunka).
- Bouw een cultuur van het stoppen om problemen op te lossen, om kwaliteit te waarborgen.
- Standaardiseer taken en processen.
- Gebruik visueel management zodat er geen problemen verborgen zijn.
- Gebruik alleen betrouwbare, grondig geteste technologie die het personeel en de processen dient.
-
Voeg Waarde Toe aan de Organisatie door Ontwikkeling van Mensen
- Groei leiders die de filosofie grondig begrijpen.
- Ontwikkel uitzonderlijke mensen en teams die de filosofie van het bedrijf volgen.
- Respecteer uw uitgebreide netwerk van partners en leveranciers door hen te helpen en te leren.
-
Voortdurend Oplossen van Fundamentele Problemen Leidt tot Organisatorisch Leren
- Ga en zie zelf om grondig de situatie te begrijpen (genchi genbutsu).
- Neem beslissingen langzaam en met consensus, overweeg alle opties; implementeer beslissingen snel.
- Word een lerende organisatie door onophoudelijk te reflecteren (hansei) en continu te verbeteren (kaizen).
Meer boeken over Lean
Weet je genoeg over de filosofie en de diverse verbetertools? En ben je op zoek naar ho eje verbeteren een blijvend succes maakt binnen jouw organisatie dan zijn dit de boeken die je ‘moet’ lezen
Het boek is gebaseerd op uitgebreid onderzoek bij 100 organisaties. 40 hiervan blijken te voldoen aan “the essence of excellence”
Het boek maakt een belangrijk onderscheid tussen een productie systeem en een management systeem
De focus ligt op dit management systeem (met onder andere Leader Standard Work, Visual Controls, Accountability en Discipline) om hiermee de verbetercultuur te creeren en in stand te houden. Een gedegen boek met veel cases en bruikbare bijlagen.
3. The idea drive organization
“Too many organizations are overlooking, or even suppressing, their single most powerful source of growth and innovation. And it’s right under their noses. The frontline employees who interact directly with your customers, make your products, and provide your services have unparalleled insights into where problems exist and what improvements and new offerings would have the most impact.”
4. De innovatiekracht van ideeen
In dit boek wordt uiteengezet hoe het IMS (ideeënmanagementsysteem) medewerkers stimuleert hun ideeën naar voren te brengen en managers aanmoedigt die ideeën serieus te nemen en, als het een geschikt idee betreft, te implementeren. De auteurs laten aan de hand van praktijkvoorbeelden uit acht Europese landen zien dat een goed IMS van doorslaggevend belang is voor duurzame productiviteit, kwaliteit en groei.
Films over Lean
Andere manieren om je over Lean te informeren zijn videos, case studies en podcasts
Bekijk maar eens de video over Royal Flora Holland of over Deli XL (nu Bidfood).
Korte samenvatting van Lean
Vrijblijvend sparren met 1 van onze verbeter-experts?
Dick van Wieren
Specialisatie Productie-bedrijven
Lean
Ervaren COO
Henno Staal
Specialisatie: Lean Manufacturing, Quick Response Manufacturing, OEE, 5S, Supply Chain Management
Esther Schuurmans
Specialisatie : Lean, Continu Verbeteren en coaching. Auteur van het boek "Lean in de logistiek"
Willem Nooij
Specialisatie: Lean Black belt, Verandermanagement en Teamontwikkeling
Reflectie op Lean
- Lean is een perfectie filosofie en methode. De klant centraal stellen daar is natuurlijk niets mee
- De praktijk laat zien dat Lean niet makkelijk is.
- En er is ook een verkeerd begrip (kosten reductie) over het doel van Lean.
- Lean betekent veel voor medewerkers, leidinggevenden en ook voor HR en Directie.
- Discipline, doen wat is afgesproken en het opbouwen van nieuwe routines maken dat Lean niet makkelijk is. Starten lukt nog wel maar volhouden is lastig en vereist steun van top-management.
- De aangeboden tools zijn van grote waarde. Oefenen in de praktijk is de beste manier om deze tools onder de knie te krijgen.
- Er zijn vele manieren op met Lean te starten. Dagstart, 5S, processen verbeteren, Hoshin Kanri. Elke organisatie is uniek dus er is geen standaard aanpak om te starten. Een pilot team of organisatie-breed is ook zo’n keuze.
- Belangrijk is wat het doel of de aanleiding is om te starten met Lean. Een cruciaal aspect wat vermoedelijk veel vergeten wordt is de vraag wat Lean “oplevert” voor medewerkers. Dit antwoord is heel bepalend voor het succes van dit verandertraject, want dat is Lean. De succesratio is slechts 15%, volgens onderzoek van Art Smalley.
![](http://coimbee.com/wp-content/uploads/2021/04/Willem-Nooij.png)
Dit artikel is geschreven door Willem Nooij.
Samen met Ben van Berkel is hij oprichter en eigenaar van www.vavia.nl en www.coimbee.com
Het specialisme van Willem is Verbeteren en Verandermanagement. Met dat specialisme is hij bij vele bedrijven succesvol actief (geweest).
Regelmatig verzorgt Willem webinars over Verbeteren en Verandermanagement. Voor meer informatie zie www.willemnooij.nl
“Ik schrijf graag over mijn vakgebied om mijn kennis te delen, anderen te inspireren en om feedback te krijgen. Een andere reden om mijn kennis te delen is dat ik graag zou zien dat de kennis en kunde van medewerkers beter benut worden omdat ik geloof dat dit zorgt voor toename in het plezier in het werk. Werk is volgens mij een plaats waar talenten worden benut en ontwikkeld, waar leren en presteren samengaan. Waar vanuit passie een zinvolle bijdrage wordt geleverd aan de eigen ambitie en die van de organisatie. Ik geloof in Succesvolle organisaties door Schitterende Mensen.”