Klik hier voor de management samenvatting (tekst)
In dit uitgebreide kennisartikel is het volgende beschreven:
- wat is de succesratio van Lean / Continu Verbeter trajecten volgens vooraanstaande onderzoekers
- op basis van de definitie van succes is gekeken wat mogelijke oorzaken zijn van deze succesratio
- daarna is op basis van de kern-oorzaak aangegeven wat mogelijke oplossingen zijn
Korte samenvatting van de resultaten:
- 51% van de bedrijven is bezig met Lean.
- Slechts 5% zit in stadium 3 (“cultuur van continu verbeteren”), volgens KPMG.
- De succesratio is laag 15%
Kortom weet waar je aan begint als je een dergelijk traject start.
Belangrijk is dat top-management heel goed snapt wat een dergelijk traject betekent voor iedereen binnen de organisatie. Het aanstellen van een project- of programmateam is niet voldoende. Een gedegen kennis-impuls voor het top-management is noodzakelijk voor een succesvol Lean / Continu Verbeter-traject.
Dat medewerkers betrokken moeten worden is ondertussen een open deur. Maar vergeet niet bij het formuleren van het doel, in te spelen op de persoonlijke belangen (MARCS) van de medewerkers.
Stuur op meer pijlers dan alleen betere prestaties.
De baten van Lean / Continu verbeteren zijn significant. Kortom het is zeker lonend, maar het gaat niet vanzelf.
Video met een samenvatting
Lean en Continu Verbeteren zijn manieren om als organisatie beter te presteren: door het beste uit medewerkers te halen om zo prestaties te verbeteren zodat klanten tevreden zijn.
Deze belofte zou betekenen dat elke organisatie hiermee succesvol bezig is. Maar is dat zo? En in welke mate zijn organisaties hier succesvol mee bezig?
In dit kennisartikel gaan we in op het volgende:
- hoeveel organisaties zijn actief met Lean en Continu Verbeteren
- wat zeggen de diverse onderzoeken over de mate van succes van Lean / Continu Verbeter trajecten
- zou de succesratio omhoog kunnen en zo ja hoe?
- is Lean / Continu Verbeteren een oplossing voor de vraagstukken waar organisaties nu tegenaan lopen?
Korte toelichting op Lean en Continu Verbeteren
Lean en Continu Verbeteren zijn begrippen die hun herkomst hebben bij Toyota. Het Toyota Productie Systeem (TPS) is de basis geweest voor onderzoek in de jaren 80 van de vorige eeuw en daar is door de Amerikanen het woord Lean geintroduceerd.
Lean is gebaseerd op de volgende 5 “principes”: Klantwaarde, Value stream, Flow, Pull en Perfectie. Lees meer over Lean in dit kennisartikel
Ook de kreet Operational Excellence wordt in de praktijk veel gebruikt. De focus van Operational Excellence is in de loop der jaren veranderd van standaardisatie naar variatie naar het leveren van de juiste klantwaarde. Operational Excellence is niet meer gericht op de laagste kosten, maar om zo goed mogelijk te leveren of te produceren voor een uitstekende prijs en daarmee je onderscheidende vermogen optimaal te benutten. Daarmee vertoont het veel overeenkomsten met Lean en Six Sigma.
Aanpak Lean / Continu Verbeter traject
Kijkend naar de aanpak van een Lean / Continu Verbeter traject is er geen algemeen geaccepteerde standaard. De onderdelen van zo’n aanpak zijn veeal: initiele training, processen in beeld brengen, verbeteringen bedenken/selecteren en realiseren. Veelal top-down wordt het traject gestart en soms zijn er lokale initiatieven. Varianten zijn om te starten met een Dagstart of 5S als start te kiezen. De besturing en de doelen zijn organisatie-specifiek.
Geen zin of tijd om dit artikel te lezen?
Volg dan ons gratis webinar
1. Wat zeggen de diverse onderzoeken over de mate van succes van Lean / Continu Verbeter trajecten?
De volgende onderzoeken zijn kort op een rij gezet
- KPMG
- Art Smalley
- Gartner
- Beyond Performance
- Coimbee
Onderzoek van KPMG
KPMG heeft onderzoek gedaan, zie deze link The-Lean-Journey KPMG
Het onderzoek is uit 2015 en laat het volgende zien:
- van de 269 respondenten hanteert 51% de Lean-methodiek
- KPMG onderscheidt 3 stadia: 40% zit in stadium 1 (“eerste Lean ervaringen”); 55% zit in stadium 2 (“onderdeel maken van het dagelijkse werk”) en 5% zit in stadium 3 (“cultuur van continu verbeteren”)
KPMG geeft aan “Veel organisaties overschatten zichzelf in hun Lean maturiteit. 22% ziet zichzelf in stadium 3, terwijl onze assessment slechts 5% uitwijst.”
Interessant is ook wat KPMG meldt als obstakels bij stadium 2:
1. Medewerkers worden te weinig betrokken bij verbetertrajecten en de resultaten daarvan.
2. De focus is nog vooral gericht op korte termijn in plaats van structurele oplossingen
3. Onvoldoende aansluiting op de organisatiestrategie
Onderzoek van Art Smalley (Shingo prijs)
Onderstaande afbeelding laat kern-achtig zien wat de succesratio is en wat mogelijke oorzaken zijn in de ogen van de onderzoeker Art Smalley.
Opvallend is hier dat 15% succesvol is.
De definitie van succes die hier gehanteerd is, luidt: “continue to improve after 3-5 years”.
Onderzoek van Gartner
Het onderzoek van Gartner gaat over veranderingen binnen organisaties. Dus algemener dan Lean / Continu Verbeteren.
De succesratio is hier 34% of ruimer gedefinieerd 50% (34 + 16).
Boeiend dat het onderzoek van Art Smalley 15% noemt en Gartner hoger uitkomt.
We komen hier later in dit kennisartikel op terug.
Gartner, een vooraanstaand onderzoeks- en adviesbureau, gebruikt de term “Open Source” binnen de context van change management om aan te geven dat organisaties transparantie, samenwerking en gemeenschapsgerichte benaderingen moeten adopteren om het succes van veranderingsinitiatieven te vergroten. Hier zijn enkele sleutelaspecten van deze benadering:
1. Transparantie
Door open te zijn over de veranderingsprocessen, de redenen achter de veranderingen, en de verwachte uitkomsten, kunnen organisaties weerstand tegen verandering verminderen. Dit houdt in dat belanghebbenden duidelijk worden geïnformeerd over wat de verandering inhoudt en hoe deze hen zal beïnvloeden.
2. Samenwerking
Open source change management benadrukt het belang van samenwerking tussen verschillende afdelingen en teams. Door medewerkers te betrekken bij het plannings- en implementatieproces, kunnen ideeën en feedback vanuit diverse hoeken van de organisatie worden geïntegreerd, wat leidt tot beter afgestemde en effectievere veranderingsstrategieën.
3. Gemeenschapsgerichte benadering
Deze benadering moedigt aan om een gemeenschap rond de verandering te bouwen, waarbij stakeholders niet alleen ontvangers zijn van de verandering, maar ook deelnemers en ambassadeurs. Dit helpt bij het creëren van een positievere houding ten opzichte van de verandering en bevordert een cultuur van continue verbetering.
4. Open feedback loops
Net als bij open source softwareprojecten, waar gebruikers en ontwikkelaars actief bugs rapporteren en nieuwe functies voorstellen, moedigt open source change management aan tot continue feedback. Dit stelt organisaties in staat om veranderingsstrategieën te verfijnen en te optimaliseren op basis van real-time input.
Door deze open source principes toe te passen, kunnen organisaties een meer inclusieve, adaptieve en effectieve aanpak van change management bevorderen, wat cruciaal is voor het succes van veranderingsinitiatieven in een snel veranderende wereld. Aldus Gartner.
Boek “Beyond Performance”
De volgende afbeelding is afgeleid uit het boek “Beyond Performance” van Scott Keller en Colin Price.
De succesratio is hier 30%.
De oorzaak ‘weerstand medewerkers” wordt hier genoemd en zien wij niet als echte oorzaak. We zien eerder de gebrekkige verandermanagement-kennis bij het management als oorzaak zoals blijkt uit het volgende onderzoek.
Onderzoek van Coimbee
In juni – september 2023 hebben 180 respondenten antwoord gegeven op de vragen die hier vermeld zijn: Resultaten onderzoek “Stand van zaken m.b.t. Verbeteren binnen organisaties (2023)”
Opvallend in de afbeelding is dat de eigen bekwaamheid hoger wordt ingeschat dan de bekwaamheid van de organisatie m.b.t. Verbeteren.
Op de vraag hoe de score 6,2 verbeterd kan worden komen veel antwoord in de categorie ‘verandermanagement’. Zoals “hoe krijg ik medewerkers mee”, “hoe ga ik om met weerstand”.
2. Korte reflectie op basis van alle hiervoor genoemde bronnen
De mate succes bij verander-trajecten in het algemeen is laag.
De mate van succes bij Lean / Continu Verbeteren scoort nog lager (onderzoek Art Smalley, maar ook het feit dat KPMG zegt dat 5% echt bezig is met Lean / Continu Verbeteren).
Kortom een Lean / Continu Verbeteren traject is geen gemakkelijke opgave.
Belangrijke vraag blijft: wat is de definitie van succes? Dit zal per organisatie verschillen en wellicht ook door de tijd heen veranderen. Is het Leren of Presteren? Moet het resultaat qua prestatie-verbetering een minimum kennen qua doel?
En andere vraag is: ervaren organisaties die niet succesvol zijn met Lean / Continu Verbeteren dit als een probleem? Hebben ze andere manieren gevonden om hun doelen te halen?
3. Andere feiten over Lean / Continu Verbeteren
Bij het kijken naar een vraagstuk spelen onder andere opvattingen, kennis en ervaring een rol. Met andere woorden “met welke bril” kijk je naar een vraagstuk?
Om jouw kijk (wellicht) te verbreden hebben we een aantal andere feiten over Lean en Continu Verbeteren hierna opgenomen. Het laat ook zien met welke bril wij kijken.
Wat zijn andere feiten die relevant zijn om de lage succesratio te verklaren?
Bron van bovenstaande afbeelding Scriptie-Leanmanagement-in-de-publieke-sector-Definitief-20141031
Basis voor bovenstaande afbeelding “Lean starten is vaak niet het probleem. Lean volhouden wel.”, aldus Huguenin et al. (2009).
Onderzoek van dr. Kjeld Aij e.a.
Onderstaande afbeelding laat de leiderschaps-attributen zien die positief en negatief op een Lean traject werken.
Bron: https://www.dovepress.com/getfile.php?fileID=93391
LM = Lean Management
Onderzoek Sydney Yoshida
Dit onderzoek laat zien dat medewerkers “op de vloer” zicht hebben op alle problemen en dat “slechts” 4% van de problemen bij de top bekend is.
Dit hoeft geen probleem te zijn als er maar een manier (werkwijze, systeem, proces) is dat die 100% problemen opgepakt worden.
Kanttekening is dat bij medewerkers wellicht 100% bekend is maar dat wil zeker niet zeggen dat ze die 100% kenbaar maken danwel melden. Hier moet een cultuur voor zijn en een vertrouwde werkwijze voor zijn.
Onderzoek Jeffrey Liker
In zijn boek “The Toyota way” wordt onder andere de volgende afbeeldingen besproken. Vooral aan de 14 principes (de bullits in de afbeelding) wordt veel gerefereerd.
De tweede afbeelding is interessant omdat dit het leerproces duidelijk maakt. O.i. zou er ook zo’n leerproces voor top-management moeten plaatsvinden. Lean is op papier heel goed en makkelijk te begrijpen maar de moeilijkheid zit in het doen.
Visie van prof. dr. Thijs Homan
Organisatieverandering ‘influcenced by everyone, yet controlled by no one’
Thijs Homan een bekende professor in Change and Implementation, staat bekend om zijn bijdragen aan theorieën over organisatorische dynamiek en verandering.
Homan bekijkt organisatieverandering als een emergent proces. Dit betekent dat verandering voortkomt uit interacties binnen de organisatie en niet simpelweg het resultaat is van top-down plannen of interventies. Verandering ontstaat door de acties en interacties van alle betrokkenen binnen de organisatie.
In plaats van te proberen verandering te controleren, zou het management volgens Homan een faciliterende rol moeten spelen, waarbij ze een omgeving creëren die adaptieve verandering ondersteunt en stimuleert.
Deze visie vereist een fundamentele verschuiving in hoe leiders en managers denken over hun rol in het begeleiden van verandering. In plaats van zichzelf te zien als de architecten van verandering, zijn ze meer de curatoren van een proces dat zich op organische wijze ontvouwt binnen de complexiteit van menselijke relaties en institutionele structuren.
drs. Max Wildschut – MARCS
Wat echt belangrijk is voor mensen dat zorgt dat ze in beweging komen.
In het boek van Max Wildschut is een keuze gemaakt voor vijf fundamentele belangen. MARCS
- Meesterschap: het belang ergens goed in te zijn of te worden.
- Autonomie: het belang om eigen beslissingen te kunnen nemen.
- Rechtvaardigheid: het belang dat zaken eerlijk en rechtvaardig verlopen.
- Connectie: het belang om een positieve en betekenisvolle verbinding aan te gaan met andere mensen
- Status: het belang van de eigen sociale positie en daarmee de sociale invloed te optimaliseren.
Deze belangen bepalen mede in welke mate iemand meedoet aan Lean / Continu Verbeteren traject.
WWK – model
De kans dat medewerkers met de verandering aan de slag gaan wordt vergroot als de aspecten Weten, Willen en Kunnen voldoende zijn ingevuld (in de ogen van de medewerkers). Zie afbeelding van het WWK-model en verdere uitleg op deze pagina
Kwaliteit besluitvorming volgens McKinsey
Onderzoek van adviesbureau McKinsey (McKinsey Quarterly, 2010) dat onder 2207 executives is gehouden, toont aan dat maar achtentwintig procent van de executives tevreden is over de kwaliteit van de genomen strategische beslissingen. Zestig procent zegt dat slechte beslissingen net zo vaak voorkomen als goede beslissingen, en de resterende twaalf procent zegt dat de kwaliteit van de beslissingen over het algemeen genomen slecht is.
Cultuur en omvang als voorspeller van succes
Onderzoek uit juni 2023 laat zien dat de cultuur (op basis van het model van Quinn & Cameron) een voorspeller is voor de kwaliteit van de organisatie als het gaat om verbeteren. Zie afbeelding.
Net zoals de grootte van de organisatie.
Onderzoek Desiree van Dun (Universiteit Twente)
Op https://boommanagement.nl/artikel/lean-leiderschap-voor-betere-teamprestaties-2/ is de volgende tekst en afbeelding te lezen.
4. Wanneer is het een succes?
Om oorzaken en oplossingen te bepalen is het belangrijk om te weten wat het doel is en wanneer een Lean / Continu Verbeter traject een succes is.
We hebben een aantal mogelijke definities van succes op een rij gezet. En hebben ook aangegeven welke definitie wij hebben gekozen voor de verdere analyse.
Definitie van succes voorbeeld-1
Een manier om succes te definieren is in onderstaande afbeelding weergegeven.
Het gaat dan om het succes van een Lean transformatie (bron: https://leantransitionsolutions.com/Lean-Technology/key-characteristics-lean-organisation)
Klik op de afbeelding om te vergroten.
Definitie van succes voorbeeld-2
Andere manieren (metrics) om het succes te bepalen staan in de volgende afbeelding.
Klik op de afbeelding om te vergroten.
Definitie van succes voorbeeld-3
Een volwassenheidsmodel is ook een manier om succes te bepalen. Zie voorbeeld van zo’n volwasssenheidsmodel.
Klik op de afbeelding om te vergroten.
5. Definitie van succes, in de huidige markt-situatie
Voor het bepalen van de definitie van succes kijken we eerst naar een sporter.
Een sporter wil de beste prestaties leveren (winnen). Dat is zijn succesratio. Maar om te weten of die sporter die prestaties gaat leveren wordt gekeken naar andere aspecten, zoals bloedwaarde, Vo2Max, trainings-inspanning, herstel, gewicht, spierkracht etc. Dit zijn aspecten die bepalend zijn voor blijvend succes.
De huidige markt
Om te komen tot de definitie van succes voor Lean / Continu Verbeteren is het goed om te kijken naar de huidige arbeidsmarkt.
Een van de grote issues in Nederland is momenteel (2024) de schaarste van personeel. Overal schreeuwen organisaties om personeel. Door een tekort aan personeel wordt het lastig de omzet en winstdoelstellingen te realiseren. Ook wordt het lastig om prestaties te verbeteren, want indien er schaarste is zal het argument “geen tijd” steeds vaker van toepassing zijn. En in de huidige markt wordt personeel steeds duurder.
Mensen krijgen en houden
Belangrijk is dus om personeel te binden en te boeien.
Dit is wat medewerkers bindt en boeit (mede gebaseerd op de eerder genoemde MARCS):
- Waardering, erkenning , er toe doen
- Zinvol werk doen, trots
- Eerlijke beloning
- Eerlijkheid, transparantie, rechtvaardigheid
- Duidelijkheid
- Autonomie
- Zelfontplooiing
- Sociale contacten/samenwerking
Gekozen definitie voor succes
Gebaseerd op bovenstaande is voor de verdere uitwerking succes als volgt gedefinieerd:
- de organisatie (meer dan 50% van de medewerkers) is gestructureerd en frequent bezig met verbeteren;
- medewerkers (meer dan 50%) zullen zeggen dat ze de tijd krijgen, de kennis hebben en plezier hebben om verbeteringen (die passen bij de strategie van de organisatie en doelen van de teams) aan te dragen en te realiseren en dat dit bijdraagt aan hun persoonlijke ontwikkeling;
- de geboekte resultaten (kwaliteit, kosten, doorlooptijd en klanttevredenheid) worden in deze definitie niet meegenomen omdat de aanname is dat indien aspect 1 en 2 in deze definitie voldoende ingevuld zijn dat aspect 3 “automatisch” wordt ingevuld. Dit moet dan wel voor met name top-management aangetoond worden omdat zij een dergelijk traject alleen zullen blijven steunen als het concrete resultaten (klanttevredenheid, kosten, ed) oplevert.
Met deze definitie ligt het accent op blijvend / duurzaam verbeteren in de ogen van medewerkers. Kortom verbeteren is een gewoonte cq. er is een verbeter-cultuur.
6. Mogelijke oorzaken lage succesratio
Met deze definitie van succes is de volgende inventarisatie van mogelijke oorzaken opgesteld.
Klik op de afbeelding om te vergroten.
| mogelijke oorzaak | evt.toelichting | |
| management | Onvoldoende vertrouwen dat medewerkers weten wat er beter kan (Yoshida) | zie onderzoek van Yoshida waar slechts 4% van alle problemen bij management bekend is. Maar belangrijker is de gedachte bij management dat zij weten wat er beter moet/kan |
| Onvoldoende kennis wat traject betekent en oplevert | Management heeft geen goed beeld wat een dergelijk traject exact betekent (qua tijd, duur, steun, ander gedrag, andere cultuur) en wat het traject oplevert, waardoor er onvoldoende prioriteit en steun/middelen ter beschikking worden gesteld gedurende de hele looptijd | |
| Gebrekkige coachings-vaardigheden | management heeft veelal te weinig kennis/vaardigheden/geduld om medewerkers goed te begeleiden en te coachen | |
| Onvoldoende steun | onvoldoende steun vooral vanuit de top voor het verbetertraject; zo’n traject is meerjarig en hoort langdurig op de agenda van het MT te staan | |
| Samenwerking wordt te weinig bevorderd | regelmatig hebben teams doelen die de samenwerking niet bevorderen (nkoop op korting en logistiek op productiviteit bijvoorbeeld); verbeteren gaat om samen de (end-to-end processen) te verbeteren; de ketting is zo sterk als de zwakste schakel | |
| Te weinig verander-management kennis | Zie resultaten van dit onderzoek | |
| Onvoldoende aandacht voor ander gedrag | ||
| Voorkeur voor grotere trajecten die direct resultaat opleveren | ||
| Meten / sturen | Geen inspirerende reden om te veranderen | |
| Wanneer is het klaar | ||
| Wat is het doel van het traject | ||
| Wat is het doel per team cq proces | ||
| Focus op Presteren en te weinig op Leren | ||
| Sturing is op financiele resultaten en niet op draagvlak | ||
| Focus op korte termijn resultaten | ||
| methode | Geen uniforme verbetermethode | Uniformiteit is nodig om het leren te bevorderen (als iedereen op dezelfde manier kan kennis uitgewisseld worden). En het zorgt voor ‘rechtvaardigheid’. |
| Focus op Presteren en te weinig op Leren | ||
| Onvoldoende van elkaar leren | ||
| Verbeteringen onvoldoende in lijn met strategische doelen | Top-management ziet dan te weinig resultaten gerelateerd aan de zaken die zij belangrijk vinden en dat gaat ten koste van hun steun aan dit traject | |
| Te weinig aandacht voor ontwikkeling van teams | Verbeteren gaat niet alleen op betere processen. Het gaat ook de individuele skills en de prestaties van de teams. Teamontwikkeling hoort daarom een integraal onderdeel van een Verbeter-traject te zien. Zie dit artikel | |
| Resultaten blijven uit; duurt te lang en problemen keren terug -> onbevredigend | Doordat problemen terugkeren (medewerkers moeten dit leren) ontstaat er gevoel dat niet bevredigend is. Ook management wordt onrustig ook omdat er te weinig resultaat wordt geboekt | |
| mens | Te weinig training, bv methode en problem solving skills | |
| Te weinig begeleiding | ||
| Te weinig tijd / prioriteit | Is uitkomst van dit onderzoek met als gevolg dat er te weinig verbeteringen worden opgepakt en dat de leercurve lang duurt en daardoor te weinig blijvende resultaten worden geboekt | |
| Te weinig waardering voor inspanning m.b.t. verbeteren | Dit is niet stimulerend en zal niet tot gevolg hebben dat er meer tijd besteed wordt. | |
| Onvoldoende aandacht voor ander gedrag | ||
| Rol HR “ontbreekt” | zie dit onderzoek | |
| Geen zin in “ongemak” | Verbeteren is nieuw en daardoor geen gewoonte en is wellicht wat ‘angst”. Mensen zoeken de weg van de minste weerstand. | |
| Eigenaarschap onvoldoende | zie dit model van UPD | |
| materiaal / apparatuur | Geen systeem ter ondersteuning van verbeteren | |
Op zoek naar de kern-oorzaak
Op basis van de lijst met mogelijke oorzaken zijn we tot de volgende samenvatting van de oorzaken van de lage succesratio gekomen:
- Een Lean / Continu Verbeter traject kost tijd, terwijl de focus op korte termijn resultaten is. Het kost tijd om mensen te betrekken en te ontwikkelen (opleiding, training, coaching van zowel verbeteren als gedrag). En het kost tijd om resultaten te boeken.
- Niet alleen tijd qua duur van het traject maar ook tijd om te kunnen verbeteren en dat heeft weer te maken met prioriteit vanuit het top-management voor een Lean / Continu Verbeter traject;
- Een Lean / Continu Verbeter traject is niet eenvoudig en vergt doorzettingsvermogen. Initierend en uitvoerend management heeft onvoldoende begrip hiervan en zet daardoor niet de juiste aanpak en middelen in.
- Een Lean / Continu Verbeteren traject sluit te weinig aan op de belangen van medewerkers.
De oorzaken liggen op 3 niveaus (zie volgende afbeelding).
Wat is de kern-oorzaak?
Een succesvol Lean / Continu Verbeteren traject wordt bepaald door een hoeveelheid aan aspecten, maar de belangrijkste reden voor de lage succesratio is de rol van het top-management.
Hun kennis over een dergelijk traject is veelal te beperkt, hierdoor besteden ze er te weinig tijd aan en geven ze onvoldoende steun en stellen ze te weinig middelen ter beschikking.
“Je weet niet wat je niet weet” of “onbewust onbekwaam” is hier van toepassing.
7. Brainstorm van mogelijke oplossingen
Om de kennis bij top-management te vergroten zijn een aantal oplossingen voor handen (in willekeurige volgorde):
- cursus, training volgen over Lean en Continu Verbeteren. Niet alleen de tools, maar ook gedrag, cultuur, stijl van leidinggeven moeten aan de orde komen
- boeken lezen
- case studies doornemen en als MT bespreken
- bedrijven bezoeken die al ervaring hebben opgedaan en ook dat als MT bespreken
- pilot starten, klein beginnen
- externe consultants inschakelen (Lean expert en/of Veranderkundige expert en/of Leiderschapsexpert)
- simulaties spelen
Naast het opdoen van kennis is het opdoen van ervaring ook belangrijk. Deze ervaring wordt bij voorkeur in het MT regelmatig en diepgaand besproken om zo verder te leren.
Ook het contact met de medewerkers die het operationele werk doen (‘werkvloer”) moet met enige regelmaat plaatsvinden zodat directe feedback verkrijgen wordt over het ingezette traject.
Bij het bepalen van de samenstelling van de directie / MT zal regelmatig de vraag gesteld moeten worden “wie hebben we over 6 maanden in het MT nodig om de uitdagingen die we voorzien, aan te kunnen”. In tegenstelling tot de sport, waar de geldt “never change a winning team” zou een directie / MT vaker van samenstelling moeten wisselen om de toekomstige uitdagingen goed aan te kunnen.
8. Conclusie en aanbeveling
51% van de bedrijven is bezig met Lean. Slechts 5% zit in stadium 3 (“cultuur van continu verbeteren”), volgens KPMG.
De succesratio is laag 15%
Kortom weet waar je aan begint als je een dergelijk traject start.
Belangrijk is dat top-management heel goed snapt wat een dergelijk traject betekent voor iedereen binnen de organisatie. Het aanstellen van een project- of programmateam is niet voldoende.
Dat medewerkers betrokken moeten worden is ondertussen een open deur. Maar vergeet niet bij het formuleren van het doel, in te spelen op de persoonlijke belangen (MARCS) van de medewerkers.
Stuur op meer pijlers dan alleen betere prestaties. Zie voorbeeld in de volgende afbeelding.
Wat levert Lean / Continu Verbeteren op?
De inspanning mag dan misschien fors lijken, maar daar staan flinke voordelen tegenover, zoals:
- betere prestaties (lagere kosten, betere kwaliteit, kortere doorlooptijd);
- hogere klanttevredenheid
- betrokken medewerkers, minder verloop, minder verzuim
- wendbare organisatie
9. Smoesjes hebben een signaal functie
Stel je komt bij een organisatie om te bekijken in welke mate het top-management actief is met Verbeteren. Dan is een manier om te luisteren naar medewerkers als je de vraag stelt “hoe gaat het verbeteren binnen jullie team?”.
Als je antwoorden krijgt die lijken op 1 van de smoezen in de volgende afbeelding dan weet je genoeg.
Als er geen tijd is om te verbeteren of er wordt slecht verbeterd dan blijft de lijst met issues en verbeter-suggesties lang.
En als er geen tijd is om te verbeteren dan worden medewerkers ook niet beter in verbeteren!
10. Rol van Coimbee
Coimbee is bedacht om de kennis en kunde (denkkracht) van medewerkers te benutten bij het bedenken en realiseren van verbeteringen.
In onze software roadmap leggen we steeds meer het accent op de veranderkundige kant, zodat het proces van verbeteren op gang komt maar vooral op gang blijft.
| rol / functie | toegevoegde waarde Coimbee | |
| 1 | Top-management | Top-management wil alleen blijven steunen als het resultaat oplevert. Die zichtbare resultaten levert Coimbee met 1 druk op de knop. Niet alleen financieel maar ook de mate waarin verbeteringen bijdragen aan de strategische initiatieven.
Top-management heeft diverse mogelijkheden in Coimbee om een traject te steunen: communicatie van het ‘veranderverhaal’, de nieuws-functie en de Commenaat functie. |
| 2 | Operationeel leidinggevende | Coimbee levert eenvoudig en duidelijk zicht op de status van de proces-ontwikkeling en de team-ontwikkeling.
Ook laat Coimbee zien welke verbeteringen extra steun nodig hebben. Plus een duidelijk dashboard met behaalde en verwachte resultaten. |
| 3 | Medewerker | Medewerkers worden gehoord met Coimbee. Alle verbeteringen zijn voor iedereen inzichtelijk. Zicht op de verbeteringen in alle teams zorgt voor betere samenwerking. Er raakt nooit een verbeteringen kwijt of uit het zicht.
Medewerkers kunnen hun ontwikkeling met een handig POP bijhouden en sturen. De ingebouwde PDCA-checklist maakt verbeteren makkelijker en succesvoller. Like en Commentaar functies zorgen samen met de Succes functies dat verbeteren als belangrijk en leuk wordt ervaren. |
| 4 | Verbeter-specialist | Zicht in welke mate de verbeter-aanpak en methode werkt. Lessons Learned in COimbee geven input om de aanpak/methode te verbeteren.
Direct zicht welke teams in welke mate actief zijn met verbeteren. |
| 5 | HR | Verbeteren is Leren en daarom is het via Coimbee mogelijk om te zien in welke mate er geleerd wordt.
Ook kan eenvoudig gemonitord worden in welke mate medewerkers Plezier in het verbeteren hebben. |
Rol van de Academy
Met de Academy stellen we kennis m.b.t. Verbeteren en Lean ter beschikking.
Dit artikel is geschreven door Willem Nooij.
Samen met Ben van Berkel is hij oprichter en eigenaar van www.vavia.nl en www.coimbee.com
Het specialisme van Willem is Verbeteren en Verandermanagement. Met dat specialisme is hij bij vele bedrijven succesvol actief (geweest).
Regelmatig verzorgt Willem webinars over Verbeteren en Verandermanagement. Voor meer informatie zie www.willemnooij.nl
“Ik schrijf graag over mijn vakgebied om mijn kennis te delen, anderen te inspireren en om feedback te krijgen. Een andere reden om mijn kennis te delen is dat ik graag zou zien dat de kennis en kunde van medewerkers beter benut worden omdat ik geloof dat dit zorgt voor toename in het plezier in het werk. Werk is volgens mij een plaats waar talenten worden benut en ontwikkeld, waar leren en presteren samengaan. Waar vanuit passie een zinvolle bijdrage wordt geleverd aan de eigen ambitie en die van de organisatie. Ik geloof in Succesvolle organisaties door Schitterende Mensen.”
Wil je meer weten over Verbeteren, Lean of Betrokken medewerkers?
Doe dan mee aan ons komende webinar of boek een inspirerende online demo.
Academy
Volg de cursus "Verandermanagement voor verbeter-professionals". Klik op de afbeelding voor meer informatie >>>
Coimbee ondersteunt bij:
1. Productiviteit verbetering
2. Agile werken
3. ISO9001
4. Lean
5. Operational Excellence
6. Teamontwikkeling
7. Klantgericht werken
8. Werkplezier verbeteren