Meten van jouw verbetertraject

‘Influenced by everyone, yet controlled by no one’

De uitspraak van prof. dr. Thijs Homan, “Organisatieverandering ‘influenced by everyone, yet controlled by no one’”, benadrukt een centraal idee in zijn denken over organisatieverandering en -management.

Thijs Homan is een bekende professor in Change and Implementation binnen de Open Universiteit in Nederland en staat bekend om zijn bijdragen aan theorieën over organisatorische dynamiek en verandering.

Kernpunten van Homans uitspraak

1. Emergente Verandering

Homan bekijkt organisatieverandering als een emergent proces. Dit betekent dat verandering voortkomt uit interacties binnen de organisatie en niet simpelweg het resultaat is van top-down plannen of interventies. Verandering ontstaat door de acties en interacties van alle betrokkenen binnen de organisatie.

2. Complexiteit en Onduidelijkheid

In Homans visie zijn organisaties complexe entiteiten waarbij het niet duidelijk is wie of wat precies de controle heeft over de verandering. Dit komt omdat alle leden van de organisatie, op alle niveaus, invloed uitoefenen op het proces, vaak op onvoorspelbare en ongeplande manieren.

3. Macht en Invloed

Hoewel traditionele managementtheorieën vaak uitgaan van de aanname dat leiders of managers de primaire ‘drivers’ van verandering zijn, stelt Homan dat in werkelijkheid iedereen binnen de organisatie invloed heeft op hoe veranderingen plaatsvinden. Dit benadrukt de rol van informele netwerken, persoonlijke relaties en de verspreide macht binnen een organisatie.

4. Niet-lineariteit

Organisatieverandering volgt geen lineair of voorspelbaar pad. De dynamiek binnen organisaties kan leiden tot onverwachte uitkomsten, wat managers en leiders uitdaagt om meer adaptief en responsief te zijn in plaats van controlerend.

5. Rol van het Management

In plaats van te proberen verandering te controleren, zou het management volgens Homan een faciliterende rol moeten spelen, waarbij ze een omgeving creëren die adaptieve verandering ondersteunt en stimuleert.

Deze visie vereist een fundamentele verschuiving in hoe leiders en managers denken over hun rol in het begeleiden van verandering. In plaats van zichzelf te zien als de architecten van verandering, zijn ze meer de curatoren van een proces dat zich op organische wijze ontvouwt binnen de complexiteit van menselijke relaties en institutionele structuren.

Thijs Homan heeft specifieke ideeën over het gedrag van zowel leidinggevenden als medewerkers tijdens verandertrajecten, die hij uitvoerig behandelt in zijn werk over organisatieverandering. Zijn inzichten kunnen worden samengevat in een aantal kernpunten:

Gedrag van Leidinggevenden

1. Faciliteren in plaats van Dicteren

Homan benadrukt dat leidinggevenden een faciliterende rol moeten aannemen in plaats van te proberen veranderingen te dicteren. Dit houdt in dat zij ruimte en mogelijkheden moeten bieden voor medewerkers om zelf met initiatieven en oplossingen te komen, wat leidt tot een meer betrokken en intrinsiek gemotiveerd team.

2. Luisteren en Dialoog

Leidinggevenden moeten actief luisteren naar de zorgen en ideeën van medewerkers. Dit vereist open communicatiekanalen en een cultuur waarin medewerkers zich vrij voelen om hun mening te geven. Het faciliteren van dialoog en discussie is cruciaal voor het genereren van inzichten en het ontwikkelen van oplossingen vanuit de basis van de organisatie.

3. Rolmodel zijn

Het gedrag van leidinggevenden tijdens een verandertraject dient als rolmodel voor de rest van de organisatie. Hun openheid, flexibiliteit en bereidheid om te veranderen zijn cruciaal voor het succes van het verandertraject. Zij moeten consistent zijn in hun gedrag en laten zien dat zij zelf ook bereid zijn om te leren en aan te passen.

Gedrag van Medewerkers

1. Actieve Deelname

Van medewerkers wordt verwacht dat zij actief deelnemen aan het veranderproces. Dit betekent niet alleen feedback geven, maar ook zelf met ideeën en initiatieven komen en bereid zijn om nieuwe manieren van werken te proberen.

2. Samenwerking en Netwerkvorming

Homan benadrukt het belang van horizontale samenwerking en netwerkvorming binnen de organisatie. Medewerkers moeten samenwerken met collega’s uit verschillende delen van de organisatie om kennis te delen en gezamenlijke oplossingen te creëren.

3. Adaptief en Flexibel zijn

Verandering brengt onzekerheid met zich mee. Medewerkers die succesvol zijn in verandertrajecten zijn vaak diegenen die zich kunnen aanpassen aan nieuwe omstandigheden en flexibel genoeg zijn om nieuwe rollen of processen te omarmen.

In Homans visie is de dynamiek van verandering sterk afhankelijk van het collectieve gedrag binnen de organisatie. Leiderschap gaat hierbij niet over het controleren of managen van verandering, maar over het mogelijk maken van een omgeving waarin verandering op een organische en inclusieve manier kan plaatsvinden. Zowel leiders als medewerkers spelen een actieve rol in dit proces, waarbij hun interacties, houdingen en gedragingen de richting en het succes van het verandertraject bepalen.

Het toepassen van Thijs Homans gedachtegoed op Lean en continue verbeteringsprocessen biedt een interessante kijk op hoe verandering binnen organisaties kan worden benaderd. Lean management, met zijn focus op efficiëntie en het elimineren van verspilling, kan enorm profiteren van Homans ideeën over organische, emergente veranderingen en de dynamische rol van zowel leidinggevenden als medewerkers. Hier zijn enkele specifieke aspecten om te overwegen:

1. Focus op de Cultuur van Continu Verbeteren

– Organische Ontwikkeling: In plaats van strikte top-down implementaties, zou Lean als een organisch proces kunnen worden gezien waarbij ideeën en verbeteringen vanuit alle lagen van de organisatie komen. Homan benadrukt dat veranderingen emergent zijn, wat betekent dat ze voortkomen uit de interacties binnen de organisatie. Dit past goed bij de Lean-principes van empowerment van werknemers en continue verbetering.

2. Leiderschap als Facilitator

– Ondersteunend Leiderschap: Leiders moeten de rol van facilitators op zich nemen, niet die van directeuren die verandering afdwingen. Ze moeten de voorwaarden en de omgeving creëren waarin medewerkers zich veilig voelen om te experimenteren met nieuwe ideeën en processen, wat essentieel is voor Lean initiatieven.

3. Interactie en Communicatie

– Cross-functionele Teams: Stimuleer de vorming van cross-functionele teams die kunnen helpen bij het doorbreken van silo’s binnen de organisatie. Homan’s benadering van het stimuleren van netwerken en dialoog kan helpen bij het verbeteren van de communicatie en samenwerking, wat cruciaal is voor succesvolle Lean-implementatie.

4. Leren en Adaptatie

– Leren van Fouten: Het toestaan en zelfs aanmoedigen van fouten als leermogelijkheden past bij zowel Homans visie als bij Lean principes. Een omgeving waarin medewerkers fouten kunnen maken zonder angst voor represailles is essentieel voor continue verbetering en innovatie.

5. Empowerment van Medewerkers

– Ideeën van de Vloer: Lean management benadrukt het belang van ideeën vanuit de werkvloer voor procesverbeteringen. Homan’s idee dat iedereen invloed heeft op verandering ondersteunt dit door het belang van de bijdragen van elke medewerker te erkennen.

6. Monitoring en Feedback

– Feedback Loops Creëren: Het instellen van regelmatige feedback loops, waarbij medewerkers en managers de voortgang en effectiviteit van Lean praktijken bespreken, kan de principes van beide Homans benadering en Lean ondersteunen. Dit helpt bij het tijdig aanpassen en bijsturen van processen.

7. Reflectie en Evaluatie

– Reflectieve Praktijk: Het regelmatig reflecteren op de voortgang, niet alleen in termen van resultaten maar ook hoe het proces wordt ervaren door de medewerkers, kan een belangrijk onderdeel zijn van zowel Lean als Homans visie op verandering.

Door deze principes te integreren, kan Lean management verrijkt worden met een meer mensgerichte, flexibele aanpak die de dynamiek van echte organisatorische verandering omarmt. Het combineert de systematische aanpak van Lean met een dieper begrip van menselijke interacties en de complexiteit van organisatorische culturen zoals voorgesteld door Homan.