Manager continu verbeteren
Organisaties hanteren diverse functie-benamingen die te maken hebben met Continu Verbeteren. Enkele voorbeelden van functie-benamingen die recent zijn genoemd in diverse vacatures: proces-specialist, Lean Greenbelt, Lean Blackbelt, Continuous Improvement manager, Manager Continu Verbeteren, Verbetermanager etc. etc.
Dit zijn dan vooral de meer ondersteunende functies. Operationeel zie je dat er lijnmanagers zijn met continu verbeter kennis en ervaring, bijvoorbeeld op het niveau van green of blackbelt. En gelukkig zie je steeds meer medewerkers met bijvoorbeeld een yellow of greenbelt opleiding.
Vier soorten rollen m.b.t. Continu Verbeteren
Met behulp van volgende indeling hebben we 4 soorten rollen benoemd. Natuurlijk komen er in de dagelijkse praktijk combinaties voor van deze 4 soorten.
Per soort is duidelijk waar het accent ligt. Strategisch of Operationeel. Proces of Mensen.
Vanuit deze 4 soorten hebben we een functieprofiel en competentieprofiel opgesteld.
Functieprofiel manager continu verbeteren
1. De Proces Expert
Je realiseert succesvol verbeteringen binnen een team of binnen jouw organisatie. Je weet veel van de Lean tools en vooral hoe die toe te passen in welke situatie.
Het belang van de klant stel je voorop en je weet dat de norm (de standaard) waaraan een proces moet voldoen de basis is voor de eerste en wellicht vele verbeteringen die volgen. Verbeteren is immers met vele kleine stappen het doel behalen. Je hebt ook al gemerkt dat het soms lastig is om mensen mee te krijgen en af en toe heb je wellicht het gevoel dat je er alleen voor staat.
3. De Change agent
Je helpt directie/MT om Lean en Continu Verbeteren succesvol te maken en te houden. Je kan overtuigen, inspireren en je weet wat stakeholder-management inhoudt. Je weet het belang van succes vieren en benut de resultaten om het traject uit te bouwen. Je beschikt over voldoende interventie-technieken en weet die op het juiste moment in te zetten. Conflicten signaleer je tijdig en weet deze te benutten om zaken helder te krijgen. De cultuur van continu verbeteren is waar jij dagelijks aan bijdraagt.
4. De Strategisch partner
Je denkt mee over de bedrijfsstrategie en hoe Lean en Continu Verbeteren daar aan kan bijdragen. Je zorgt voor een gemotiveerd team van specialisten. Je weet wat er te koop is en kan dit vertalen naar duidelijke methodes, aanpak en hulpmiddelen. Je snapt dat Lean veel meer is dan tools en dat het ook gaat over leiderschap, teamontwikkeling en cultuur. Operational Excellence heeft voor jou geen geheimen.
Op diverse vacature sites zie je vactures voor continu verbeter managers. Dit is een deel van zo’n vacature tekst bij een energie-bedrijf:
“De manager Continu Verbeteren geeft leiding en richting aan een afdeling van specialisten op het gebied van operationeel management (prestatiemanagement, capaciteitsmanagement en verbetermanagement), procesmanagement, veranderkunde en Lean Six Sigma.
Jouw kernrol bestaat uit het implementeren en faciliteren van continu verbeteren binnen de XYZ organisatie en je bent in staat directie, MT leden en teamleiders te inspireren, enthousiasmeren en het team op de juiste manier in te richten en aan te sturen.
Het uitdragen en borgen van het Continu Verbeter gedachte- en cultuurgoed, waarvoor jij eindverantwoordelijk bent, behoort tot je tweede natuur.
Je houdt de organisatie een spiegel voor, je bent zowel pro actief als reflectief over de strategie, cultuur en houding en gedrag binnen de organisatie.
Je weet vanuit de vele informatiebronnen en je eigen waarneming gevraagd en ongevraagd te adviseren over verbeterinitiatieven, draagvlak hiervoor te creëren en te implementeren. Hierbij is de succesvolle strategische integratie van verbeterinitiatieven zowel op proces, structuur als houding en gedrag niveau binnen de organisatie brede context jouw verantwoordelijkheid.
Je bent voor deze keten van verandering eindverantwoordelijk. Vanuit jouw rol ben je een verbindende factor tussen de interne organisatieonderdelen en stakeholders (ook externe partners). Je hebt een helikopterview en hebt impact / bent een gelijkwaardig gesprekspartner op MT- en directieniveau. Je beschikt over innovatieve denkkracht en bent in staat om nieuwe concepten, samen met de business, vorm te geven en succesvol te implementeren. Samen met betrokken partijen definieer je korte en lange termijn (verbeter)doelstellingen. Je brengt door jouw organisatiesensitiviteit en denk/daadkracht focus aan in programma’s en projecten en zorgt voor draagvlak en rapporteert hierover aan de manager Bedrijfsbureau. “
Competenties / vaardigheden continu verbeteren
| kennisgebieden / competenties | 1. proces expert | 2. kennis bron | 3. strategisch partner | 4. change agent |
| probleem definitie | 4 | 3 | 4 | 4 |
| data verzamelen en analyseren | 4 | 3 | 2 | 2 |
| PDCA / A3 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| sturen (KPI) | 2 | 1 | 4 | 2 |
| faciliteren | 1 | 4 | 3 | 4 |
| systeemdenken | 3 | 3 | 4 | 4 |
| conceptualiseren | 2 | 2 | 4 | 3 |
| visualiseren | 3 | 3 | 3 | 3 |
| effectief leiden | 1 | 2 | 4 | 3 |
| Verandermanagement / stakeholdermanagement | 2 | 3 | 4 | 4 |
| coachen | 1 | 3 | 3 | 4 |
| VSM | 4 | 4 | 2 | 2 |
| luisteren / doorvragen | 4 | 4 | 4 | 4 |
| strategy deployment (hoshin kanri) | 2 | 3 | 4 | 4 |
| borging | 4 | 3 | 4 | 4 |
| overtuigen | 2 | 3 | 4 | 4 |
| inspireren | 3 | 3 | 4 | 4 |
| feitelijk waarnemen | 4 | 4 | 4 | 4 |
| teamontwikkeling | 1 | 1 | 4 | 4 |
| junior (0-2jaar ervaring) | GreenBelt | n.v.t. | n.v.t. | n.v.t. |
| medior (2-5 jaar ervaring) | Blackbelt | Blackbelt | n.v.t. | n.v.t. |
| senior (> 5 jaar ervaring) | Blackbelt | Blackbelt | (master) Blackbelt | (master) Blackbelt |
| Werk/denkniveau | >=HBO | >=HBO | WO | WO |
| Lijst is natuurlijk uitbreidbaar met competenties zoals analystisch, stress-bestendig, accuraat, empatisch, organisatie-sensitief etc. etc. |
Kennisniveaus:
0: geen
1: redelijk
2: voldoende
3: goed
4: zeer goed
Wat is een competentie?
Een competentie is een vaardigheid of bekwaamheid die je hebt geleerd. Het is iets dat je kunt.
Competenties of vaardigheden zijn specifieke, persoonsgebonden eigenschappen die tot uiting komen in succesvol gedrag. Competenties bepalen of jij geschikt bent voor een specifieke functie en of je past binnen een bepaalde organisatiecultuur.
Korte uitleg per competentie
| competenties | korte toelichting | |
| 1 | probleem definitie | het oplossen van problemen begint met een juiste probleemdefinitie. Je beheerst de vaardigheden (bv Kipling vragen) om tot een correcte probleem definitie te komen |
| 2 | data verzamelen en analyseren | een gedegen analyse kan alleen met juiste data plaatsvinden; soms is deze data voorhanden, soms moet deze data verzameld worden. je weet welke data relevant is en hoe deze is te interpreteren en te visualiseren |
| 3 | PDCA / A3 | Het gestructureerd werken aan problemen geschiedt m.b.v. de wetenschappelijk bewezen aanpak PDCA. Door middel van leren en experimenteren wordt de gewenste doeltoestand bereikt |
| 4 | sturen (KPI) | Verbeteren start bij het helder hebben van doelen in de vorm van prestatie-indicatoren. Door hier gericht op te sturen door de inzet van de juiste mensen en middelen worden doelen bereikt. Maar ook door te sturen op het selecteren en realiseren van verbeteringen om de gestelde doelen te behalen |
| 5 | faciliteren | Een groep of team ondersteunen in hun proces. Je helpt met kaders, agenda en procedures. Je blijft weg van de inhoud. |
| 6 | systeemdenken | Je bent in staat het geheel van relaties en afhankelijkheden te overzien om vervolgens te kunnen bepalen waar op ingezoomd moet worden om verbeteringen te realiseren. Je snapt dat “alles” met elkaar samenhangt en houdt daar ook rekening mee |
| 7 | conceptualiseren | Je bent in staat om vraagstukken te vertalen in oplossingen op hoofdlijnen. Deze concepten gebruik je om in gesprek te gaan met de diverse groepen om zo te verfijnen tot haalbare oplossingen |
| 8 | visualiseren | Je bent in staat om complexe vraagstukken helder visueel weer te geven. Je hebt oog voor detail maar beseft dat het om het groter geheel gaat. |
| 9 | effectief leiden | Je weet een groep richting te geven en te motiveren om zo het beste uit de medewerkers en het team te halen om zo de gestelde doelen te realiseren. Verbeteren van prestaties en ontwikkelen van medewerkers is wat jou drijft. |
| 10 | verandermanagement / stakeholdermanagement | Je weet dat er meer nodig is dan inhoud. Het gaat om betrokkenheid en draagvlak. Je weet wanneer welke interventie ingezet moet worden. Je hebt ook voor tempo en haalbaarheid. |
| 11 | coachen | Je begeleidt een individu of team. Je weet dat vragen stellen belangrijker is dan antwoorden geven. Je hebt oog voor de boven- en onderstroom. |
| 12 | VSM | Je bent in staat om een high-level proces (value stream) op te stellen. Je berekent takt-, cycle- en procestijden. Je snapt het belang van flow en pull en weet welke verbeteringen nodig zijn om de verspillingen weg te nemen en zo de klantwaarde te maximaliseren |
| 13 | luisteren / doorvragen | Om een vraagstuk of probleem goed te begrijpen kan je goed luisteren zodat je echt snapt wat er speelt. Je vraagt door en vat samen. Je kent de kracht van de “waarom” vraag. |
| 14 | strategy deployment (hoshin kanri) | Strategie opstellen en doorvertalen naar en met alle niveau’s in de organisatie. |
| 15 | borging | Systeem van aanspreken op het werken volgens de afspraken/standaarden. Accountability. |
| 16 | overtuigen | Je kan een individu of team meenemen in de je verhaal of plan. Je hebt de argumenten maar ook de uitstraling zodat mensen je willen volgen. |
| 17 | inspireren | Je kan mensen meenemen door je enthousiasme en het vertrouwen wat ze in je hebben om mensen de energie en motivatie te geven om dingen voor elkaar te krijgen. |
| 18 | feitelijk waarnemen | Zien en horen wat er echt gebeurt. De tijd nemen om op de werkvloer echt te achterhalen wat de feitelijke situatie is |
| 19 | teamontwikkeling | Je weet dat een team een doel en feedback nodig heeft om te kunnen presteren. Maar ook een heldere structuur en afbakening van taken. Zodat de communicatie en samenwerking goed verloopt. Je kan bepalen welke volwassenheidsniveau een team heeft en hoe dit op een hoger niveau gebracht kan worden |
Zoals in het begin is aangegeven komen er in vacatures diverse namen voor. De functie van manager continu verbeteren is daar 1 van, maar ook verbeterspecialist zie je veel.
Met het gepresenteerde model (gebaseerd op het HR-model van Ulrich) hebben we onderscheid gemaakt in 4 rollen. Deze rollen kunnen separaat voorkomen, maar ook in combinatie (veelal afhankelijk van de grootte van de organisatie).
Wil je meer weten over continu verbeteren en vernieuwen?
Dan zijn dit de leestips:
Ook op onze Linkedin bedrijfspagina delen we regelmatig kennis.
Continu Verbeteren volwassenheidsmodel
Als verantwoordelijke voor Continu Verbeteren wil je zien dat de organisatie zich ontwikkelt op het gebied van continu verbeteren. Onderstaand volwassenheidsmodel is hiervoor goed bruikbaar. Het laat over de X-as zien dat je van “brandjes blussen” naar “professioneel verbeteren” ontwikkelt. in de Y-as staan de 5 niveaus, met elk hun eigen kenmerken.
In de praktijk blijkt de stap van niveau 2 naar niveau 3 een cruciale te zijn. niveau 2 is nog experimenteel van aard waarbij enkele enthousiaste teams aan mee doen. In niveau 3 doen meer teams mee en worden teamoverstijgende verbeteringen opgepakt. Kortom de samenwerking tussen teams is hier belangrijk.
Elke organisatie kent zijn eigen uitdagingen op het gebied van continu verbeteren. We noemen er enkele: aansluiten van verbeteringen op de strategie, commitment vanuit directie maar voldoende vaardigheden bij leidinggevenden en medewerkers om verbeteringen te realiseren.
Wil je meer weten over Verbeteren, Lean of Betrokken medewerkers?
Doe dan mee aan ons komende webinar of boek een inspirerende online demo.
