Onderstaande informatie is voor een groot deel gebaseerd op het boek van Max Wildschut met de titel “Psychologie van gedrag in organisatie”.
Het boek is een absolute aanrader, maar vermoedelijk te omvangrijk voor veel managers om te lezen. Het boek is als studieboek voor het HBO bedoeld.
Deze webpagina is bedoeld om de zeer interessante en vooral relevante kennis uit dit boek toegankelijk te maken.
Voor alle duidelijkheid: hier worden high-lights uit het boek beschreven met als doel kennis over te dragen en je te motiveren om het boek aan te schaffen en integraal te lezen.
De nummering komt overeen met de 12 hoofdstukken uit het boek.
Wil je meer weten over Verbeteren, Lean of Betrokken medewerkers?
Doe dan mee aan ons komende webinar of boek een inspirerende online demo.
De factor mens in organisaties
Als manager of leidinggevende wil je dat mensen doen wat is afgesproken. Jij wilt dat ze betrokken zijn, initiatief nemen en bij voorkeur wil je dat zonder gemor een verandering plaatsvindt.
Hier begint het interessante onderdeel van het boek van Max: de antwoorden op deze vragen zijn volgens Max altijd gebaseerd op aannames over menselijk gedrag! Verschillende aannames leiden vanzelfsprekend tot andere interventies.
Kortom we moeten minder met dit soort aannames werken en gebruik maken van bewezen kennis.
Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt.
Albert Einstein
1. Emoties, stress en bevlogenheid
De basis voor gedrag ligt in het brein. Gedrag is bedoeld om een doel te bereiken. Een evolutionair bepaald doel. Gedrag is daarom strategisch.
Het antwoord op de vraag wat beweegt mensen, begint bij emotie (afkomstig van het Latijnse woord ‘movere’ wat bewegen betekent).
Emotie maakt duidelijk wat belangrijk voor ons is en zet ons in beweging.
Emoties vormen niet alleen ons zichtbare gedrag, maar ook ons denken. Je verheugt je op de vakantie en bedenkt wat je allemaal gaat doen.
Gevoel heeft betrekking op wat we ervaren. Emotie heeft betrekking op het onderliggende proces. Het proces van emotie verloopt veelal onbewust.
Emotie uit zich op verschillende manieren: lichaamshouding, manier van bewegen, gezichtsuitdrukking en stemgeluid.
Emoties vertellen je wat belangrijk is en waar je energie in zou moeten steken. Ratio helpt uit te vinden hoe je dit kunt doen.
Vanuit biologisch oogpunt is de functie van emotie het beschermen of realiseren van (biologische) belangen. Emotie is een mechanisme dat doelgerichtheid in gedrag creëert.
Wat echt belangrijk is voor mensen noemen we ‘fundamentele’ belangen en die zijn universeel, een voorbeeld hiervan is ‘sociale status’. Fundamenteel wil niet zeggen dat iedereen er evenveel waarde aan hecht.
In het boek van Max Wildschut is een keuze gemaakt voor vijf fundamentele belangen. MARCS
- Meesterschap: het belang ergens goed in te zijn of te worden.
- Autonomie: het belang om eigen beslissingen te kunnen nemen.
- Rechtvaardigheid: het belang dat zaken eerlijk en rechtvaardig verlopen.
- Connectie: het belang om een positieve en betekenisvolle verbinding aan te gaan met andere mensen
- Status: het belang van de eigen sociale positie en daarmee de sociale invloed te optimaliseren.
Emoties in organisaties kunnen worden begrepen door te snappen hoe de organisatiecontext (bv. de omgeving waarin een medewerker functioneert) de belangen van medewerkers raakt.
2. Motivatie en attitude
Hoe kunnen mensen bewogen worden zich in te zetten voor hun werk en waar nodig een stapje extra te zetten? Dit is een vraag die werkgevers al lang bezighoudt. De traditionele oplossing voor deze uitdaging is de wortel en de stok: een beloning en een straf.
2.1. Motivatie
Motivatie is een interne toestand die de richting, intensiteit en volharding van menselijk gedrag beïnvloedt. Motivatie verschilt van emotie doordat de richting en intensiteit langdurig in stand gehouden worden, terwijl emotie een kortdurend fenomeen is.
Motivatie gaat in essentie over de verwachting dat in de toekomst belangen zullen worden ingevuld. Een belangrijk element daarbij is dat iemand de overtuiging heeft dat zijn acties in het hier en nu bijdragen aan de realisatie van dat doel.
Deze verwachting hangt samen met zaken als competentie, zelfbeeld en de perceptie van controle over de situatie.
Er zijn twee type doelen waar mensen zich op kunnen oriënteren, meesterschap-oriëntatie en prestatie-oriëntatie. Simpel gezegd je leert omdat je het leuk vindt of je leert omdat je een diploma wilt halen. De beide typen doeloriëntatie leiden niet alleen tot een verschillend soort motivatie maar ook tot verschillende gevoelens en gedragingen, intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie.
Iemand zijn doel oriëntatie wordt deels bepaald door persoonlijkheid en deels door omstandigheden.
2.2. Attitude
Attitude betekent houding en heeft betrekking op iemands houding ten opzichte van iets of iemand. Emotie is de basis voor een attitude. Emotie is kortdurend en attitude langdurend. Attitudes in het werk worden in hoge mate beïnvloed door de wijze waarop het fundamentele belangen (MARCS, zie H1) raakt.
Betrokkenheid is een positieve attitude naar een groep.
Betekenisgeving: hoe geeft iemand betekenis aan ervaringen en gevoelens.
Eigenaarschap: een toestand waarin het individu het gevoel heeft alsof het stukje organisatie waar hij of zij verantwoordelijk voor is ook daadwerkelijk zijn eigendom is, terwijl er geen sprake is van formeel eigenaarschap. Het belang hiervan is dat medewerkers zorg en aandacht hebben voor het werk en zich hiervoor verantwoordelijk voelen.
Vanwege het belang van innovatie, het wegvallen van baanzekerheid en de opkomst van nieuwe organisatievormen is het voor medewerkers steeds belangrijker dat zij zelf initiatieven ontplooien. Pro activiteit en ondernemerschap zijn daarom belangrijk.
3. Individuele verschillen begrijpen
Selectie van de juiste mensen is een belangrijke uitdaging voor organisaties. Om goede keuzes te kunnen maken is het belangrijk te begrijpen hoe mensen verschillen. Dit inzicht is belangrijk voor de selectie en voor het begrijpen van gedrag op de werkvloer.
De fundamentele attributiefout (Neiging om mislukkingen aan de omstandigheden te wijten en om successen toe te schrijven aan je eigen gedrag of persoonlijkheid) heeft betrekking op de neiging om gedrag van anderen dus snel toe te schrijven aan eigenschappen van die ander. De invloed van situationele factoren wordt hierbij onderschat.
Verschillen in gedrag zeggen niet altijd iets over de daadwerkelijke individuele verschillen, omstandigheden kunnen een sterke invloed hebben op emotie en motivatie en daarmee ook op gedrag.
De “BIG FIVE” onderscheidt vijf dimensies van persoonlijkheid:
- extraversie
- vriendelijkheid
- zorgvuldigheid
- emotionele stabiliteit
- openheid
Het HEXACO model benoemt ook deze 5 dimensies maar heeft ook 6de genaamd integriteit. Hier kan je gratis HEXACO gebruiken: https://hexaco.org/
Inzicht in de dimensies van persoonlijkheid helpt verschillen in organisaties beter te begrijpen en hiermee kan je ook profielen opstellen als je op zoek bent naar nieuwe medewerkers.
Een van die dimensies is dus openheid. Iemand die hoog scoort op openheid staat open voor nieuwe ideeën en ervaringen en hij zoekt ze actief op. In een organisatie neemt hij of zij geen genoegen met de huidige situatie maar wil verder en op nieuwe manieren denken en werken. Het is duidelijk dat in een omgeving waar procedures en regels aan de orde zijn iemand met een hoge score op openheid minder kan gedijen.
Er zijn verschillende instrumenten om talent te vinden en te beoordelen. Een veelgebruikte is bijvoorbeeld MBTI. Op de website van COTAN https://www.cotandocumentatie.nl/ staat een database met alle tests die in Nederland beschikbaar zijn met daarbij een indicatie van de betrouwbaarheid. MBTI staat daar ook bij en scoort op een aantal aspecten onvoldoende.
4. Individuele prestaties
Als manager heb je de taak om niet alleen naar teamprestaties te kijken maar ook naar individuele prestaties.
Er zijn drie redenen voor het meten van prestaties: sturing, motivatie en analyse.
Er zijn drie factoren die een grote invloed hebben op prestatie: organisatie context, competentie en motivatie.
4.1 Organisatie context
Organisatie context: alle aspecten van de organisatie waar de individuele medewerker mee te maken heeft bij de uitvoering van zijn of haar taken. Denk aan de stijl van leidinggeven in de organisatie en de wijze waarop procedures zijn ingericht.
De aanwezigheid van heldere doelen blijkt een belangrijke voorspeller te zijn van prestaties in organisaties, daarnaast gaat het om: feedback, regelruimte, netwerk en middelen.
Regelruimte: heeft iemand de ruimte om zelf beslissingen te nemen en zo te sturen op het doel)
4.2 Competentie
Competentie is het vermogen van een individu om te presteren in een specifieke context.
Dit zijn de bouwstenen van competentie: kennis, vaardigheid, persoonlijkheid, vermogens.
4.3 Prestatie motivatie
Hoe zorg je voor prestatie-motivatie? Het volgende experiment:
In welke klas op deze school wil jij zitten ?
Stel je krijgt bij Tekenen alles wat je nodig hebt aan kleurtjes en een eindeloze hoeveelheid papier. Er zijn 2 klassen. In klas A wordt verteld dat je mag gaan tekenen. In klas B krijg je een beloning per ingeleverde tekening.
Wat blijkt?
In dit experiment (Deci & Flaste, 1996) werden aan het eind van de dag de tekeningen voorgelegd aan experts, die een inschatting maakten van de kwaliteit van de tekeningen.
De kinderen in klas A maakten betere tekeningen.
De kinderen in klas B maakten veel meer tekeningen.
Verder was opvallend dat de kinderen in klas B direct stopten met tekenen als het pauze was, terwijl de kinderen in klas A doorgingen. De kinderen in klas A vonden tekenen leuker.
Het experiment met de schoolkinderen is een illustratie wat het effect is van intrinsieke en extrinsieke motivatie.
Wetenschappelijk onderzoek lijkt er op te wijzen dat prestatiebeloning het beste werkt bij eenvoudig werk, waar duidelijke KPI’s gehanteerd worden, terwijl in complexer werk beter de intrinsieke motivatie kan worden versterkt.
Met de toename van complexer werk ligt de uitdaging voor managers steeds meer in het stimuleren van intrinsieke motivatie. En daar spelen Meesterschap, Autonomie en Connectie (Deci & Ryan) een zeer belangrijke rol.
5. Competentie ontwikkeling
Investeren in training van medewerkers is belangrijk. Dit levert concurrentievoordeel op, blijkt uit onderzoek. Maar het rendement van training is vaak laag.
Competentie ontwikkeling is breder dan alleen training en opleiding.
Leren is eigenlijk een continu en automatisch proces.
Elk moment verwerk je (onbewust en bewust) informatie.
Je aandachtsspanne is beperkt tot 5-20 minuten en dit wordt ook nog eens beïnvloed door je motivatie.
Elke competentie bestaat uit kennis en vaardigheden: wat weet je en wat kan je.
Feedback ontvangen is een belangrijk om iets te leren of te verbeteren.
Binnen organisaties leer je veel door het observeren van anderen. Dit wordt ook wel sociaal leren genoemd.
Manieren om te leren zijn games, simulaties, rollenspellen, praktijk case, lesgeven.
Wat niemand moet ontwikkelen is een cruciale vraag kijk hierbij naar de korte termijn en naar de lange termijn.
Vervolgens ga je bepalen hoe die ontwikkeling plaats moet vinden. Als laatste evalueren en reflecteren: wat was het rendement, wat is het leereffect en in welke mate beleefde plezier aan het ontwikkelen van de competenties
Note: denk bij ontwikkeling ook aan het volgen van een webinar een TEDtalk of sparren met een collega. Of zogenaamde micro-learnings zoals onderstaand voorbeeld.
Note: dit is een handig Persoonlijk Ontwikkel Plan
6. Zelf management
Zelf management is een relatief nieuw onderwerp in de wetenschap. Om effectief te zijn in een moderne organisatie moeten medewerkers zelfsturend zijn in hun gedrag. Organisaties worden minder hiërarchisch en van medewerkers wordt verwacht dat zij het initiatief en verantwoordelijkheid nemen.
Succes is primair afhankelijk van het vermogen het eigen gedrag te reguleren dit noemen we zelfregulatie. Concreet volhouden wanneer het moeilijk wordt, of initiatief nemen. etc.
Van alle mentale eigenschappen blijkt het vermogen tot zelfregulatie de belangrijkste voorspeller voor succes in het leven.
Angst is een emotie. Angst weerhoudt ons van initiatief en stimuleert werk ontwijkend gedrag. Angst is daarmee een belangrijke rem op de professionele ontwikkeling. Het overwinnen van angst is een belangrijke uitdaging voor zelf management.
Een belangrijke functie van de zelfregulatie is het prioriteit kunnen geven aan de lange termijn doelen. Bijvoorbeeld kiezen voor toch naar de sportschool gaan of languit op de bank tv kijken. Het gaat om wilskracht.
Effectief zelf management is afhankelijk van drie dingen:
- Inzicht in eigen gedrag en de consequenties daarvan
- Op basis van dit inzicht kunnen bepalen wat belangrijk is en wat bij iemand past en waar gedrag moet worden aangepast
- Het vermogen hebben om verandering te realiseren ()keuzes en gedrag kunnen maken
Het gaat om drie kerncompetenties die bepalend zijn voor persoonlijk leiderschap: , zelfreflectie, zelfsturing en zelfregulatie.
7. Samenwerken en conflict
Samenwerken is de basis voor een organisatie. Individueel kan je iets niet bereiken, door samen te werken kan je dat wel bereiken.
Hier gaan we in op samenwerking als sociaal proces. Samenwerking moet meerwaarde hebben. Belangrijk onderdeel is het voorkomen van misbruik, ook wel free-rider genoemd.
Het gaat om wederkerigheid, jij doet iets voor mij dan doe ik iets voor jou. En hier komt het aspect rechtvaardigheid bij kijken en ook vertrouwen. Transparantie zorgt voor openheid en inzichtelijkheid in wie wat doet.
Sociaal kapitaal heeft betrekking op de mate waarin er onderling vertrouwen is en medewerkers gemotiveerd zijn om samen te werken en elkaar te ondersteunen. Waar groepen samenwerken is in de regel sprake van sociale hiërarchie. De aanwezigheid van machtsverschillen heeft invloed op de sociale modus van mensen. Wanneer iemand macht heeft dan wordt samenwerking minder belangrijk (macht corrumpeert).
Onderzoek laat zien dat de mate van psychologische veiligheid in een organisatie direct samenhangt met hoeveel medewerkers leren, hoeveel informatie die zij delen, de hoogte van hun prestaties en met meer hart voor de zaak.
8. Presteren in teams
Werken in teams gebeurt al duizenden jaren. Werken in teams binnen organisaties is een relatief nieuw.
Een groep mensen is nog geen team.
Een team is een groep mensen met een gezamenlijk doel en om dat doel te bereiken is er samenwerking nodig.
In een team is er een inhoudelijke en een sociale uitdaging.
De inhoudelijke uitdagingen gaat onder meer over taakverdeling en de inrichting van processen.
De sociale uitdaging is de ontwikkeling van onderling vertrouwen de bereidheid om zich voor elkaar en voor het team doel in te spannen.
Bij de inrichting van het team spelen vijf factoren een rol die invloed hebben op de teamspirit en de team prestatie:
- Gezamenlijke beeldvorming
- Gezamenlijk belang (MARCS – connectie)
- Omvang van het team
- Gezamenlijke normen en waarden
- Tijd (verleden en toekomst van een team)
Normen en waarden
Om als team effectief te functioneren is het belangrijk dat er overeenstemming bestaat hoe dingen gedaan worden binnen het team.
Normen en waarden Zijn het resultaat van een groepsproces. Dit proces wordt beschreven in het model van Tuckman: forming – storming – norming – performing.
Tijd
Hoe lang kennen de teamleden elkaar en hoe lang is het team bij elkaar? Wat gaan de teamleden doen bijvoorbeeld na afronding van een project?
Teams die langer samenwerken blijken gemiddeld beter te presteren.
De teamrollen van Belbin zijn geen goede voorspeller voor goed functionerende teams. Hoog presterende teams onderscheiden zich van laag presterende teams vooral door de psychologische veiligheid in het team.
Interactiepatronen
Hoe teamleden met elkaar interacteren blijkt een belangrijke voorspeller voor team prestaties.
Een team met slimme mensen presteert niet per definitie beter dan een team met minder slimme mensen. Het gaat om de collectieve intelligentie. Effectieve teams kenmerken zich door het feit dat alle teamleden gelijkmatig bijdragen aan de interactie en zich veilig voelen om uit te spreken wat zich wat zij denken.
Interactiepatronen worden bepaald door hoe een team is ingericht. Denk aan omvang en aan normen.
Conflicten en het free-rider probleem zorgen voor negatieve interactie patronen.
Kijk uit voor groepsdenken: dit betekent dat afwijkende meningen te weinig aandacht krijgen. Groepsdenken kan ontstaan wanneer er een sterke groepsidentiteit is of er zijn weinig externe invloeden. Externe connecties zijn een belangrijke factor in innovatie in teams.
Teamontwikkeling
Coaching, teambuilding en teamtraining zijn manieren om een team te ontwikkelen.
Er blijken vier team competenties essentieel te zijn voor effectieve samenwerking:
- Leiderschap
- Prestatie monitoring
- Back-up gedrag (als de werklast niet goed verdeeld is, dan actie ondernemen)
- Beeldvorming (helder krijgen van doelen en verwachtingen, als team en inzicht in elkaars doelstellingen en uitdagingen en behoeften)
9. Leiderschap
Leiderschap het proces van het beïnvloeden van een georganiseerde groep in haar inspanningen om doelen te stellen en die te bereiken. Dit staat dus los van de functie, iedereen kan beïnvloeden.
“Management is doing the things right and leadership is doing the right things”, volgens managementgoeroe Peter Drucker.
Leiderschap kan gaan over strategie, tactiek en de dagelijkse operatie.
Er is formeel leiderschap: invloed, die is gebaseerd op de positie van de betreffende persoon.
Informeel leiderschap: de persoon heeft geen formele positie als leider, maar wel voldoende gezag.
Gezag: een positieve waardering in termen van vertrouwen en respect.
Note: onderzoek laat zien dat zo’n 25% van de formeel leidinggevende weinig tot geen gezag heeft.
De effectiviteit van een leidinggevende blijkt in belangrijke mate afhankelijk van de relatie met ondergeschikten. De legitimiteit van formeel leiderschap is dan ook een belangrijke uitdaging in organisaties.
Leiders hebben 2 type uitdagingen:
- inhoudelijk: hoe maak ik de groep effectief
- sociaal: hoe ontwikkel ik gezag in de groep
Formeel leiderschap is evolutionair gezien nog maar heel jong. We kennen dat ‘pas’ een paar duizend jaar. M.a.w. we zijn dat niet gewend. De positie is (ook evolutionair gezien) altijd gewild, want leiders hebben invloed en die kan gebruikt worden om eigen belangen te dienen.
9.1. Waarom zou je een leider volgen?
- samenwerking levert meerwaarde op voor het individu; door samen te werken kunnen mensen meer dan alleen
- samenwerking creëert coördinatieproblemen
- leiderschap helpt coördinatieproblemen op te lossen
- door leiders aan te wijzen en te volgen, kunnen groepen beter presteren en ontstaat meerwaarde voor het individu
- naast coördinatieproblemen zijn nog andere manieren waarop een leider een groep effectiever kan maken: conflicten oplossen; de groep inspireren en motiveren; wijsheid en ervaring bieden
9.2. Leiderschapsstijlen
Indeling op basis van 2 dimensies: sturend en mensgerichtheid
Sturend: de mate waarin de leider invloed uitoefent op het groepsproces. Bv de leider kan doelen stellen en dit aan de groep overbrengen. Of hij kan faciliterend zijn in het proces van doelen stellen.
Mensgerichtheid: de mate waarin de leidinggevende gericht is op het menselijke aspect van zijn rol, de sociale uitdaging. De leider richt zich op de ondergeschikte, probeert aansluiting te krijgen en van daaruit invloed uit te oefenen.
10. Sociale netwerken
Als je kijkt naar organisaties dan zijn er formele netwerken en de vaak minder zichtbare sociale netwerken.
Sociale netwerken hebben vaak meer invloed op prestaties dan de formele.
De manier waarop werk gedaan wordt, wordt meer bepaald door sociale dan door formele netwerken. Sociale netwerken zijn netwerken gebaseerd op persoonlijke relaties en vertrouwen.
Netwerkanalyses blijken een belangrijk middel te vormen om informele leiders te identificeren.
Innovatie wordt vaak gezien als het werk van enkele creatieve of geniale individueel. De werkelijkheid is dat innovatie het product is van een netwerk waar in ideeën rondzingen elkaar tegen komen. De sleutel tot innovatie ligt vooral in het optimaliseren van netwerken
11. Cultuur
Waar mensen samenleven of samenwerken, ontwikkelen zij hun eigen cultuur
Cultuur is het geheel aan kennis (inclusief normen, waarden en verhalen), gebruiken en artefacten van een groep. De functie van cultuur is dat het de groep in staat stelt effectief om te gaan met de uitdagingen waar de omgeving de groep voor stelt.
Organisatiecultuur is het systeem van gedeelde normen, waarden en gebruiken dat een organisatie onderscheidt van andere organisaties. De cultuur moet de strategische doelen van een organisatie ondersteunen.
De cultuur kan je in beeld brengen met OCAI Competing Value Framework.
De de denkfout die bedenkers van het cultuurprogramma vaak maken is dat cultuur kan worden veranderd door nieuwe doelen, waarden en procedures te introduceren. Deze benadering is gericht op de eerste twee niveaus van cultuur te weten de artefacten en beleden waarden. Dit betekent echter niet automatisch dat er een verschuiving ontstaat in de onderliggende gedeelde aannames (niveau 3)
Zie deze praktijk-case
12. Organisatie verandering
Omdat elke organisatie in de basis een samenwerkingsverband is van mensen, is organisatieverandering ook een menselijk proces, waar in psychologische mechanismen vaak een doorslaggevende rol spelen.
De meerderheid van veranderinitiatieven blijkt te mislukken.
Een organisatie is in de regel complex, dynamisch en onvoorspelbaar. Een plan kan er op papier goed uitzien maar in de praktijk blijkt gedrag van mensen weerbarstig te zijn.
De menselijke dimensie van verandering heeft betrekking op uw medewerkers tegenover de verandering staan. Begrijpen ze de verandering? Willen ze er een succes van maken? Kunnen ze er een succes van maken?
Verandermotivatie heeft betrekking op hoe de medewerker tegenover het doel van veranderen staat.
Verander motivatie kan op dezelfde wijze worden begrepen en geanalyseerd als andere vorm van motivatie de basis ligt in de verwachting hoe belangen worden geraakt, zie hoofdstuk twee.
Verander motivatie wordt vooral bepaald door de wijze waarop de medewerker de impact van de verandering inschat.
Een belangrijke factor in het proces van betekenisgeving is onzekerheid en onduidelijkheid.
De uitdaging is om de betrokkenheid bij de verandering te verhogen en de weerstand om te buigen naar een positieve verander motivatie. Dit kan alleen door te begrijpen hoe de verandering medewerkers raakt.
Persoonlijkheid blijkt een belangrijke factor in hoe mensen op verandering reageren. Drie persoonlijkheid dimensies springen er hier uit: openheid, extraversie en emotionele stabiliteit.
Het veranderproces is een inhoudelijk proces en een menselijk proces. De inrichting van het inhoudelijke proces heeft sterke invloed op het menselijke proces. Het menselijke proces heeft effect op het realiseren van organisatorische doelen. Deze wederzijdse afhankelijkheid betekent dat er bij de inrichting van het inhoudelijke proces continu rekening gehouden moet worden met de effecten op het menselijk proces. Dit inzicht speelt een belangrijke rol in moderne benaderingen van verandering zoals het acht stappen model van John Kotter.
Autonomie blijkt in een veelheid aan onderzoek belangrijk voor (intrinsieke) motivatie, gevoelens van eigenaarschap en samenwerking.
Net als macht brengt communicatie weer een unieke dimensie in samenwerking. Communicatie stelt ons bijvoorbeeld in staat informatie te delen over wie wel of niet betrouwbaar is
Mensen hebben een sterke neiging eigen succes aan zichzelf toe te schrijven, terwijl we ons falen aan omstandigheden toeschrijven. Ik geslaagd voor het examen gehaald omdat ik slim ben of ik ben gezakt omdat het examen te moeilijk was gemaakt (omstandigheden). Bij anderen hebben we precies de tegengestelde neiging: hun succes komt door omstandigheden (hij had gewoon een meevaller) en hun falen door zichzelf (hij heeft het gewoon niet in zich).
Er is een sterke neiging in managementkringen om problemen aan individuen op te hangen. Managers hebben vaak geen belang om naar de context te kijken en de focus op het individu kan ook begrepen worden als een vorm van gemotiveerd redeneren.
Een veelheid aan onderzoeken laat zien dat wanneer het gedrag van mensen zichtbaar is voor anderen, of zij het gevoel hebben dat ze gezien worden, mensen eerlijker zijn.
Het kunnen monitoren van gedrag is niet alleen belangrijk om er voor te zorgen dat mensen zich netjes gedragen, maar ook voor het vertrouwen van groepsleden in de samenwerking. In de moderne context wordt dit vaak beschreven in termen van transparantie. Het in een organisatie openheid geven over besluitvorming of cijfers is niet belangrijk omdat medewerkers dit graag zouden willen weten, waar het om gaat is dat zij niet het gevoel hebben dat zaken uit hun zicht gebeuren. Het openbaar maken van belangrijke informatie met betrekking tot de gang van zaken in een organisatie helpt zo vertrouwen en coöperatie te stimuleren
Gecompliceerd vs complex
Het veranderen binnen organisaties is geen quick-fix. Sterker nog het is een complex vraagstuk. Of anders gezegd het is geen gecompliceerd vraagstuk. Dit onderscheid is belangrijk om te snappen hoe lastig cq moeilijk het is om veranderingen binnen organisaties succesvol te realiseren.
Een probleem wordt complex genoemd als het onderling samenhangende, onderling afhankelijke delen heeft en functies en onderdelen heeft die voortdurend veranderen en onvoorspelbaar zijn.
Je leert beter puzzelen
Complexe problemen zijn niet makkelijk. Met de kennis uit dit boek leer je beter puzzelen. Je weet beter wat de invloed is van belangen, motivatie, emotie en attitude.
Samenwerking in teams
Werkdruk model TNO
