Vragen die je als manager kan stellen in gesprek met 1 of meerdere medewerkers.
Druk op de knop om een willekeurige vraag te zien. Herhaal totdat je wilt stoppen!
Bovenstaande vragen zijn bedoeld om meer van je medewerker(s) te weten te komen.
Maar als manager wil je meer. Je wil dat er ontwikkeling plaatsvindt en dat er resultaten geboekt worden. In dit artikel een aantal voorbeelden plus een agenda voor een coachings-gespreks.
In gesprek met je medewerker of het team kan je de volgende bewezen aanpak hanteren, als het gaat om het verbeteren van prestaties:
- Bepaal de gewenste situatie (het doel) (dit laat je de medewerker of het team doen, als manager stel je vragen en bij voorkeur geef je geen antwoorden);
- Bepaal de huidige situatie (ook weer door de medewerker / het team)
- Welke belemmeringen verhinderen je (vraag aan medewerker / team) om de doelsituatie te bereiken?
- Wat was je laatst genomen actie?
- Wat had je verwacht dat er ging gebeuren?
- Wat is er daadwerkelijk gebeurd?
- Wat heb je er van geleerd
- Wat zijn je (vraag aan medewerker / het team) volgende acties?
- Wanneer kunnen we gaan kijken wat je (medewerker / het team) geleerd hebt met deze actie?
Voorbeeld-1
Het doel: medewerker beoordeelt 20 polissen per week
Dit klinkt wellicht hard en zakelijk, maar elke medewerker staat voor een doel.
Ander voorbeelden van een doel zijn:
a. opleveren van rapporten / adviezen met een klantwaardering groter dan 8
b. 20% van de uitgebrachte offertes worden gewonnen
c. de projectkosten overschrijden maximaal 10% het afgesproken budget
d. marge op gesloten verkoopdeals is minimaal 10% etc etc
De huidige situatie: 18 eenheden per week
Welke belemmering ondervind je om het doel van 20 polissen te behalen:
- systeem is traag
- moeilijke polissen vragen extra tijd omdat ik daar te weinig kennis van heb
- niet alle polissen worden in 1 keer correct aangeleverd
- op donderdag is collega ’s middags vaak afwezig waardoor ik andere werkzaamheden moet doen
Wat is je volgende stap: ik ga me bekwamen in de moeilijkere polissen
Voorbeeld-2
Situatie:
Een team in een logistiek magazijn wil het proces van orderpicking verbeteren omdat de levertijden regelmatig worden overschreden.
Stap 1: Formuleer de uitdaging
Het team stelt een uitdaging vast, bijvoorbeeld:
“Over zes maanden willen we 95% van de orders binnen twee uur verwerken.”
Stap 2: Begrijp de huidige situatie
De teamleider en het team analyseren de huidige situatie:
- Gemiddelde verwerkingstijd is 3 uur.
- Belangrijkste obstakels: te lange zoektijden en inefficiënt gebruik van scanners.
Stap 3: Stel een kortetermijndoel
Een eerste stap naar de uitdaging kan zijn:
“Binnen twee weken willen we zoektijden met 20% verminderen.”
Stap 4: Experimenteer
De teamleider coacht het team om experimenten op te zetten, bijvoorbeeld:
- Experiment: Markeer locaties met kleurcodes om producten sneller te vinden.
Hypothese: Dit verkort zoektijden. - Experiment: Train medewerkers in het correct en snel gebruiken van scanners.
Hypothese: Dit verbetert de snelheid en nauwkeurigheid.
Stap 5: Voer dagelijkse coachinggesprekken
De teamleider voert elke dag een kort coachinggesprek van ongeveer 15 minuten met een medewerker. Dit gesprek bevat 5 vragen, bekend als de Kata-coachingscyclus:
- Wat is het doel of de uitdaging?
- Medewerker herhaalt het doel (bijv. 20% minder zoektijd).
- Wat is de huidige stand van zaken?
- Medewerker beschrijft wat ze waarnemen (bijv. zoektijd is met 10% verminderd).
- Wat hebben we geleerd van het laatste experiment?
- Medewerker deelt inzichten (bijv. kleurcodes werken goed, maar niet in donkere paden).
- Wat is het volgende experiment?
- Bespreek de volgende stap (bijv. betere verlichting installeren in donkere paden).
- Wat verwachten we daarvan?
- Stel een hypothese op (bijv. verlichting verbetert zoektijd met nog eens 5%).
Resultaat:
Door de experimenten en coachingcycli wordt het doel van 95% orders binnen twee uur behaald, terwijl medewerkers zelf leren problemen te identificeren en op te lossen.
Voorbeeld-3
Situatie:
In de gemeente duurt het gemiddeld zes weken om een beleidsstuk gereed te maken voor bespreking in de raad. Dit komt deels door uitgebreide feedbackrondes tussen afdelingen (bijv. Concern Control, Communicatie, en Financiën). De uitdaging is om dit proces efficiënter te maken, zonder concessies te doen aan kwaliteit.
Stap 1: Formuleer de uitdaging
De gemeente stelt een uitdaging vast:
“Over zes maanden willen we dat beleidsstukken binnen vier weken gereed zijn, met behoud van kwaliteit.”
Stap 2: Begrijp de huidige situatie
Een werkgroep analyseert de huidige situatie:
- Gemiddelde doorlooptijd: 6 weken.
- Hoofdknelpunt: lange doorlooptijd voor feedback en herzieningen.
- Veel overlappende feedback en discussies over detailpunten.
Stap 3: Stel een kortetermijndoel
Een kortetermijndoel kan zijn:
“Binnen vier weken willen we de tijd voor de eerste feedbackronde halveren (van twee weken naar één week).”
Stap 4: Experimenteer
De teamleider en medewerkers bedenken experimenten:
- Experiment: Stel een format op voor beleidsstukken met vooraf vastgelegde rubrieken en een checklist voor kwaliteitseisen.
Hypothese: Dit zorgt voor minder overlappende feedback. - Experiment: Introduceer een gezamenlijke startbijeenkomst met alle betrokken reviewers om de uitgangspunten en doelen van het beleidsstuk te bespreken.
Hypothese: Dit voorkomt misverstanden en versnelt de feedback.
Stap 5: Voer dagelijkse coachinggesprekken
Een teamcoach of leidinggevende begeleidt de werkgroep door dagelijkse of wekelijkse coachinggesprekken, gebaseerd op de Kata-coachingscyclus:
- Wat is het doel of de uitdaging?
- De medewerker herhaalt het doel (bijv. eerste feedbackronde halveren).
- Wat is de huidige stand van zaken?
- Medewerker deelt de resultaten (bijv. de checklist heeft feedback deels gestroomlijnd, maar sommige afdelingen blijven uitgebreid feedback geven).
- Wat hebben we geleerd van het laatste experiment?
- Inzichten: het format helpt, maar de startbijeenkomst wordt nog niet optimaal benut.
- Wat is het volgende experiment?
- Stel een deadline voor feedback in en introduceer een korte evaluatie na de startbijeenkomst.
- Wat verwachten we daarvan?
- Hypothese: dit versnelt de feedback en verhoogt de duidelijkheid.
Resultaat:
Na een reeks iteraties en coachinggesprekken wordt het proces voor feedback en revisie geoptimaliseerd. Na zes maanden is de doorlooptijd voor beleidsstukken teruggebracht naar vier weken. Medewerkers hebben geleerd om samen te werken op basis van vertrouwen en duidelijke afspraken, waardoor het proces soepeler verloopt.
Om zicht te houden op alle verbeteringen in je team of organisatie kan je gebruik maken van een handig verbeterbord. Zie voorbeeld:
Voorbeeld van een agenda
Coachinggesprek – 30 Minuten
Naam medewerker:
Datum:
Gesprek nr. (bijv. #1, #2):
1. Introductie (5 minuten)
- Doel van het gesprek: (bijvoorbeeld: reflecteren, ondersteunen, ontwikkelen)
- Hoe gaat het met je? (algemene check-in)
- Zijn er urgente onderwerpen die je vandaag wilt bespreken?
2. Werk gerelateerde onderwerpen (10 minuten)
- Waar werk je momenteel aan?
- Wat gaat goed? Wat is een succesmoment?
- Waar loop je tegenaan? Wat heeft extra aandacht nodig?
- Hoe kan ik je hierin ondersteunen?
3. Persoonlijke ontwikkeling (10 minuten)
- Welke vaardigheden wil je ontwikkelen?
- Hoe ervaar je jouw rol en bijdrage aan het team?
- Wat kunnen we samen doen om je doelen te behalen?
4. Afronding en vervolg (5 minuten)
- Wat neem je mee uit dit gesprek?
- Zijn er acties of afspraken die we vastleggen?
- Actie 1:
- Actie 2:
- Wanneer spreken we elkaar weer?
Notities en Actiepunten
- Opmerkingen:
- Afspraken:
Wat is de rol van een manager of teamleider?
In bovenstaande afbeelding zie je het volgende wat een teamleider of manager moet regelen (dat wil niet zeggen dat hij/zij dat allemaal zelf moet doen):
- als eerste het bepalen van het doel van het team (passend bij het doel van de organisatie en de doelen van andere teams);
- vervolgens moeten de harde zaken geregeld worden zoals processen, werkwijzes en systemen;
- en dan komt het onderdeel ‘verrichten’ met 4 belangrijke onderdelen: zorgen dat het dagelijkse werk gedaan wordt, zorgen dat medewerkers zich ontwikkelen en het beste van zichzelf laten zien; kijken wat er in en om het team gebeurt en daar op inspelen.
Het ouderwetse woord “span-of-control” maakt plaats voor “span-of-coaching”.
Hard werken is niet de norm, slimmer werken is de norm.
Betrokkenheid en eigenaarschap
Als manager wil je vaak dat medewerkers betrokken zijn of beter nog eigenaarschap vertonen.
Hoe herken je of iemand eigenaarschap vertoont?
- Is nieuwsgierig
- Hoeft nooit aangespoord te worden om iets af te maken
- Stelt eisen
- Is trots
- Zoekt niet naar schuldigen maar kijkt eerst naar zichzelf
- Durft risico te nemen
- Ziet belang van bijdrage aan groter geheel
Het leren van gedrag dat past bij betrokkenheid en eigenaarschap doe je met de kennis vanuit de wetenschap OBM (Organizational Behavior Management).
Betrokken medewerkers kan je herkennen door deze 12 vragen van Gallup te beantwoorden.
- Ik weet wat van me verwacht wordt op het werk
- Ik heb de materialen en apparatuur die ik nodig heb om mijn werk goed te doen
- Op het werk heb ik de kans om wat ik het beste doe elke dag te doen
- In de laatste zeven dagen, kreeg ik erkenning of lof voor het doen van goed werk
- Mijn begeleider, of iemand op het werk, is betrokken bij mij als persoon
- Op het werk lijkt mijn mening te tellen
- Er is iemand op het werk die mijn ontwikkeling stimuleert
- De missie of het doel van mijn organisatie geeft me het gevoel dat mijn werk belangrijk is
- Mijn medewerkers of collega’s zijn toegewijd om een goede kwaliteit te leveren
- Ik heb een beste vriend op het werk
- In de afgelopen zes maanden heeft iemand met mij gesproken over mijn vooruitgang op het werk
- Het afgelopen jaar heb ik kansen gehad op het werk om te leren en te groeien
Uit de vragen wordt duidelijk dat de leidinggevende een grote invloed heeft op de mate van betrokkenheid van medewerkers. Het biedt voor leidinggevenden dan ook een handige checklist.
Betrokken medewerkers leveren de volgende voordelen op, zoals weergegeven in de volgende afbeelding.
Kaartspel voor jouw team
Wil je op een leuke en inspirerende manier met jouw team aan de slag?
Gebruik dan deze set met 52 kaarten om te werken aan de ontwikkeling van jouw team.
Praktische tool voor coachings-gesprek
Om het gesprek over de doelen te ondersteunen zijn onderstaande 2 afbeeldingen opgenomen.
Op de eerste benoemt degene die het doel heeft (dus degene die je als manager begeleidt) onder andere het doel, de huidige situatie, de belemmeringen, de mogelijke acties en de lopende acties.
De tweede afbeelding is bedoeld voor het vastleggen van de resultaten van de uitgevoerde actie(s) plus wat er geleerd is.
Als manager bespreek periodiek de voortgang (zie rechtsboven op de eerste afbeelding), help je de medewerker met het stellen van gerichte vragen en af en toe reflecteer je samen hoe het gaat. Succes!
